チームトランスフォーメーション:”マネジメント” から ”ケア” へ

7年間のジョイワークス の経営を通じて、やっと気づいたこと、変えられたことを、「チームトランスフォーメーション」としてブログに綴ってきています。


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もっと短い周期で記事を投稿したいと思っているのですが、全てがオンラインになってから、猛烈に拘束される時間が長くなっているということと、改めてきちんと文字にしようと思うと、なかなかうまく表現できなくて、筆が進まないということの両方で、どうも更新の間隔が空いてしまいがちです。

と、いうことで、前回から2週間近く間が空いてしまいました。とほほ。


ところで、ジョイワークスが行っている仕事をなんと呼べば良いのかなぁ・・といつも思いながら、最近は、DX、イノベーション推進における組織開発と呼んだりもしています。新しい組織活動への転換を目指す際の、組織能力を向上するお手伝いをしていると考えています。

なかなか呼び名に苦慮しているところがありますが、前回のブログにも書いた通り、自分が囚われていた枠組みを取り払うことで、社会が求めているであろうことに対して、社内の能力開発を進め、エンタープライズ・アーキテクチャー(EA)をベースとした組織改革や、難しい状況におけるリーダーシップ開発を進めるための非認知能力(EQ)開発を専門領域に置くようになりました。

これらの、一般的にはつながらないようなサービスが私たちのような小さな組織の中で対応可能になっているのは、お客様企業内の課題を探求し続けた結果と言えます。

そして、それらをサービスとして提供可能にしていくためにも、私たちは、社内の仕組みも変更しました。これも、前回のブログに書いている通り、給与規定を変更し、働き方、役割をより柔軟性に飛んだ形に変えました。


私自身は、この視点が経営の中でとても重要だと思っています。

何かと言えば、お客様のどのような問題を解決するために、どのようなサービスを提供するのかということと、私たちの社内の仕組みをどう整えていくかということを、「分けて考えない」ということです。

企業の規模が大きくなれば、仕方ないことではあるのですが、ビジネス戦略を考える部門と、社内制度を考える部門は異なっており、一緒に仕組みや戦略を考えるということは、あまりないことではないかと思われます。

しかし、企業は、複数の社員を抱える生命体です。どこかのパーツだけを切り出して調整すると、必ず歪みが生まれてきます。

私は、お客様との付き合い方をどのようにしていくか・・ということと、それを支える社員の働き方や制度は、一対の仕組み、境界線のない流れのようになっていないと、生命体である組織は本来持っている力を発揮できないのだと、この7年間の積み重ねで実感しました。

ジョイワークスの過去の仕組みは、とても先駆的でした。しかし、社員の能力を十分に発揮させるには、不具合があちこちにあるものだったことは、認めざるを得ません。不具合のある社内制度の中にいる社員は、その仕組みの中でしかパフォーマンスできません。結果として、発揮できていた力は、本来持っているものの半分程度になっていたかもしれません。

これは、言ってみれば、サイズの合わない靴を用意して、これでダンスを踊りなさい・・と言っているようなものです。そのような状況では、足元が気になって、本来喜んでもらうべきお客様の状況など目に入っては来ないでしょう。同時に、うまく踊れない自分を卑下することもあり得ます。

なぜ「管理」が必要になるのか

ビジネス戦略と、社員の働き方や制度、仕組みに歪みがあると、管理の量は増える傾向にあると考えます。

ビジネス戦略を考える人、戦略を実践する人、実践する人を支える制度や仕組み・・・これらが、それぞれバラバラに考えられており、機能するようにデザインされていない状況を、なんとか「管理」という仕事によって調整しているのが、実は現状の多くのマネジャーの仕事になっているのではないでしょうか。

ヒエラルキー組織だから仕方ない・・と思われる方もいらっしゃるかもしれません。また、社外に顧客がいる部門もあれば、社内に顧客がいる部門もあるでしょう。いずれのケースも、社員がチームとして顧客のことを考え抜くことを推奨することは、管理を手放すために不可欠なことです。顧客の成功を支えることを、どのようにして実現するかを、みんなで考える。それが、どのような部門であっても、仕事におけるパーパスを見出す第一歩になります。

人は、生まれてきた時から、自己の存在が誰かの役に立つことに喜びを感じるようになっています。純粋にその本来の力を職場においても生かせるように整えていくのが、経営者の役割だと私自身、自社の変革の中で痛切に実感しています。

これが、経営が決めて、そしてその意味も十分に咀嚼されないまま、タスクとして渡されたものを、達成度合いとして評価される仕組みだった場合、顧客の成功を支援するという視点より、自分を他者が(上司が)どう評価するかという内向きな視点に変わるのは、むしろ自然なことでしょう。

管理が発生することと、他者評価を求める社員の要求は、完全に合致しており、手を離すことができない状況なのです。

顧客の成功に社員の視点を向けることが開始できれば、マネジメントではなく、生命体のなかにいる人をケアする・・気遣い、成功を支援していくことが、経営者や、マネジメントの役割になっていきます。そして、その「ケア」というのがジョイワークス の今行っているマネジメントの主眼となっています。

私は、そもそも経営の専門家ではありません。

だからこそ、7年もの時間がかかってしまったわけですが、でも、この考えに行き着いたのは、よりナチュラルであることを自分でも実践していきたいと思ったことが発端です。

戦略が頭脳だとすると、それを実践する体を分けて考えるなど不自然ですし、体の状態が良いように、ケアすることが大切なのは、極々当たり前、自然なことだと私は思うのです。頭脳は、当たり前に顧客のことを考え、顧客の方に向いた体がちゃんとパフォーマンスできる仕組み、体制を用意する。

生命体である組織が、健康で、生き生きと活動を起こし、それを続けていくことを目指した結果が、今少しずつ実績となってきていると感じていますし、社員の能力の開花が本当に目覚ましいことに、日々感激しています。


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