バブル崩壊の日本企業は、「３つの過剰（雇用・設備・負債）」の克服が最重要課題でした。2005年の経済財政白書で３つ過剰が解消されたことが宣言されましたが、克服するプロセスで大切なことが失われてしまいました。 現在の日本企業に課せられている課題は、以下の３つです。 高生産性企業への転換・・・・・・先進国7カ国中最下位 イノベーション企業への転換・・・世界競争力で６５ヵ国中30位 働きがいのある企業への転換・・・139カ国中132位 「３つの転換（生産性・イノベーション・働きがい）」の実現は、手法を適用すれば解決できる技術課題ではなく、適応課題の解決力が求められます。 VUCA時代では、適応課題の解決力こそが競争優位性を確立するための鍵となります。 本テキストの主な内容は以下の通りです。 世界標準のマネジメントを理解し、適用する マネジャーがどのような態度で適応課題に挑み、どのような思考プロセスで適応課題を解決していくかを学習する そのうえで新しい時代のマネジャーとして、いかに未来に備えるかを考える 巻末：人材育成の基本スキルをマネジャーがどう活用す

適応課題に立ち向かうためのマネジャーの行動こそが、すでにご紹介した「３大理論に基づくマネジャーの行動変容」である。 参考：https://www.joyworks.co.jp/post/info20210914 「適応課題」の提唱者であるロナルド・A・ハイフェッツ氏は、『最難関のリーダーシップ』の日本語版への序文で以下のようなメッセージをプレゼントしてくれた。 私たちは、「適応する組織」にならなければならない。 技術や経験は尊いが、それだけではいま直面している課題を前に進めるには十分ではない。 だが幸い、日本人と日本の文化には、「適応」を可能にする強みがあるように私は感じる。 私たちは、この可能性を信じる一方で、厳しい現実にも目を向ける必要がある。 いま直面している課題を適用課題であることを受け入れているか？ 技術や管理技術の劣化によって、元来は技術課題であったものが、適応課題になっていないか？ そのために課題の山積み状態をつくっていないか？ 私たちは、適応課題に立ち向かう準備と覚悟はできているか？ 私たちマネジャーは、いまターニングポイントに立

企業変革の必要性はだれもが理解していますが、企業が変わることは私たちが思っている以上に難しいようだ。 その根本的な理由は何だろうか。 企業が変革するのが難しいのは、“企業運営が（そこそこ）うまくいっている” ことが真の原因である。 まさしくデフレ・マインドである。 参考：https://www.joyworks.co.jp/post/info20210824 企業運営は、「インプット」を価値向上という「アウトプット」に変えるプロセスによって展開される。 その過程で、顧客からの要求に答え、クレームやトラブルの乗り越え、漸進的な改善が絶えず行われる。 企業はこのような活動を継続することで、存在し続ける。 このように企業運営を継続することで、プロセスに磨きがかけられ、組織が価値を生み出すメカニズムとなる。 やがてこのプロセスに組織の価値基準が埋め込まれ、社員が優先順位を決定し、注文が魅力的であるかどうかなど、優先順位の決定はあらゆるレベルの社員によって行われるようになる。 組織に内在化された価値基準が、企業変革の最大の阻害要因となって立ち塞がる。 VU