“日本企業や世界が根底で抱える問題に対して、これからの人類に必要な３大理論”を使って組織開発の旅に出発しませんか。 最近、外資のファンドに日本企業が買われるニュースが多くなっています。 外資に買われても、そこで働く人々がみんな幸せになるのならばいいのですが、そうでないニュー...

⒈カール・ワイクの「センスメイキング理論」[1] センスメイキング理論は、多様な解釈の中から特定のものを選別し、それを意味づけ、周囲にそれを理解させ、納得・腹落ち（sensemaking）してもらい、組織全体での解釈の方向性を揃えること。...

組織開発を行ううえで、ぜひ知っていて欲しい理論をご紹介します。 『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社）で有名な早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授が提唱する３大理論です。 入山教授は、『DIAMOND・ハーバード・ビジネス・レビュー』2020年6月号で日本を代表する経...

本シリーズの４回目で日本企業における「組織能力の劣化」について述べました。 この組織能力の劣化が閉塞感から脱却できない最大の理由です。 組織能力の劣化は、企業の変革力を削いでしまいます。 いま企業が行うべきことは、激変する環境変化の中で、変化を利用して自ら競争優位性を確立す...

組織開発の目的は、組織の健全性と効果性を高めることであり、組織の自己革新力を醸成することです。 組織の健全性と効果性を高めるために事業を再定義し、KFSを踏まえて重要課題をやり遂げる組織能力と組織風土を手に入れなければなりません。 これこそが組織開発活動です。...

組織の存在意義（パーパス）の明確化し、「社会環境」「事業環境」の中から自ら競争優位性を確立するための事業を定義しました。 次に行うことは、定義した事業を実現するための重要課題とKFS(Key Factor for Success)を明らかにすることです。...

組織の存在意義（パーパス）の明確化からスタートした組織開発、次に行うことはP.F.ドラッカーの有名な問いである「私たちの事業は何か」「私たちの事業は何になるか」に答えることです。 ドラッカーのこの問いに答えた方ならば、この問いがいかに深い問いであることを実感するでしょう。...

本シリーズの１回目にお伝えした通り、組織開発の目的は、組織の健全性と効果性を高めることであり、組織の自己革新力を醸成することです。 それでは、組織開発はどこからスタートしたらいいのでしょうか。 組織の健全性を高めるためには、会社の存在意義、すなわち“会社（組織）は何のために...

かつての日本企業の現場は、世界中からベンチマークされる存在でした。 QC活動はアメリカに里帰りしてTQMに進化し、KAIZENも英語になりました。 これだけ世界に影響力を持っていた日本の現場の組織能力に異変が起きているように思えてなりません。...

VUCA時代における経営課題の重点は、技術課題から適応課題に移行します。 技術課題とは、既存の高度な専門知識や組織能力を駆使して解決できる課題をいいます。 それに対して適応課題とは、組織に内在化された価値観や組織が価値を生み出すメカニズムに遡って変化させないと解決できない課...

組織開発のコーナーでは、「高生産性企業へ転換のため」からスタートし、組織開発そのものを定義していないことに気づき、そもそも組織開発とは何かをお伝えします。 組織開発（OD : Organization Development）は、1950年代からアメリカを中心に発展してきた...

３ムの最後のターゲットが「ムリ」です。 ムリは、いままでの考え方ややり方では実現できないことが対象となります。 ムリへの挑戦は、問題解決そのものといってもいいでしょう。 一般的に問題とは、あるべき姿と現状のギャップをいいます。 そのギャップを埋めるために方法改善を行います。...

ムラとは“仕事上で発生するバラツキ”をいいます。 バラツキは、人によるバラツキ、場所や時間によるバラツキ、作業環境の違いによるバラツキなど、色々な場面で発生します。 仕事のバラツキをなくすためには、仕事の標準化とメンバーのスキルアップ（トレーニング）に取り組む必要があること...

ムダの排除を考える上で便利なツールがアメリカ第３４代大統領ドワイド・D・アイゼンハワー氏が考案した「アイゼンハワー・マトリックス」です。 このマトリックスは、名著『７つの習慣』で紹介され、有名になりました。 自分の仕事を４つの象限に分けて書き出してみましょう。...

ムダの排除で活用するのが「ハ・ト・イ・カ」です。 正式には「ECRS（イクルス）」といい、その内容な以下の通りです。 l E（Eliminate）：排除（止める・捨てる・除く）　　　＜ハ＞ l C（Combine) ：統合（統合する・結合する）　　　　＜ト＞ l...

業務改善改革の基本に３ムがあります。 ３ムとは、「ムダ」「ムラ」「ムリ」をいいます。 ３ムをムリ・ムラ・ムダという方もたくさんいますが、ムダ・ムラ・ムリが正しい順番です。 「ダ・ラ・リ」は、３ムを排除するための「思考の順番」を表します。...

コロナ禍によって、オンライン会議やオンライン研修、情報共有アプリの使用など、いままでムリと思われていたことがたくさん現実のものとなりました。 リモートワークなど、私たちの働き方は大きく変わりました。 政府主導で行われた「働き方改革」もコロナ禍によって、その役割も終わったので...

政府主導で行われた「働きかた改革」は、長時間労働の解消、非正規社員と正社員の格差是正、高齢者を含む就労促進が主な目的でした。 実際に残業削減や有給休暇の取得増加、テレワーク等の働き方の多様化、同一労働同一賃金に向けた施策、雇用延長といった結果につながりました。...

コロナ禍によってVUCA（注1）の時代が本格化しました。企業経営は、混迷の中での舵取りをすることが求められます。このような環境の中で、日本企業は以下の３つの転換が求められています。 1. 高生産性企業への転換 2. イノベーション企業への転換 3....