作成した成熟モデルをもとに新入社員の早期育成の仕組みを設計します。 ゆとり世代が社会人になることを契機に「新入社員三年間義務教育」の風潮が出来上がりました。 日本企業は、いまでもこの考えを踏襲している会社を多く見かけます。...

本来ならば「教育ポリシーの設定」など教育体系構築の上流からスタートしたいとことですが、教育企画の体験がない場合は、誰も参加しやすい新入社員教育からワークショップをスタートさせます。 ゆとり教育を受けた層が社会に出た頃から、多くの日本企業は「3年間義務教育」の考え方が定着しま...

本日より新シリーズをスタートします。 ジョイワークスでは、お客さまとワークショップ形式で教育体系を構築するためのガイドブックを発行しています。 本ガイドブックには、教育体系を構築するための知識と手順と活用するツールの使い方が示されています。...

ジョイワークスのアクションラーニングでは、参加者が研修に重要課題を持参し、各種問題解決のアプローチを活用して、成果創出まで支援しています。 成果発表会の資料や職場実践レポートの情報をもとに、大きな成果をあげた方にインタビューしてケーススタディ集を作成します。...

名古屋市立大学で「進化型実務家教員養成プログラム（TEEP）」がスタートするのに合わせて、名古屋市立大学とジョイワークスが2019年から実務家教員のコンピテンシー開発を行なってきました。 2019年に実務家教員として活躍されている方にインタービュー調査を行い、実務家教員のコ...

コロナ禍で日本広報学会の仲間と二年間に渡って研究した成果が、日本広報学会の『広報研究』に査読付き論文として掲載されました。 研究のテーマは、「VUCA時代における企業価値向上のためのコミュニケーション・サイクルに関する研究」です。...

2022年1月28日（金）は、あるお客さまの管理職育成研修の成果発表会でした。 本当に素晴らしい成果発表会でしたのでレポートさせていただきます。 アクションラーニング形式の研修で以下のプロセスで実施しました。 （詳細は下図参照） 事前課題...

バブル崩壊の日本企業は、「３つの過剰（雇用・設備・負債）」の克服が最重要課題でした。2005年の経済財政白書で３つ過剰が解消されたことが宣言されましたが、克服するプロセスで大切なことが失われてしまいました。 現在の日本企業に課せられている課題は、以下の３つです。...

適応課題に立ち向かうためのマネジャーの行動こそが、すでにご紹介した「３大理論に基づくマネジャーの行動変容」である。 参考：https://www.joyworks.co.jp/post/info20210914 「適応課題」の提唱者であるロナルド・A・ハイフェッツ氏は、『最...

企業変革の必要性はだれもが理解していますが、企業が変わることは私たちが思っている以上に難しいようだ。 その根本的な理由は何だろうか。 企業が変革するのが難しいのは、“企業運営が（そこそこ）うまくいっている” ことが真の原因である。 まさしくデフレ・マインドである。...

※前回の続き イノベーションとは、1911年にオーストリアの経済学者ヨーゼフ・シュンペーターが「知と知の組み合わせ（新結合）」であると定義しました。 つまり「知の探索」と「知の深化」によって知と知が組み合わされることによって生まれる。...

3大理論を実際のマネジメント・プロセスで表現すると以下の通りとなる。 環境が新しい・予想外・混乱的な・不確実であることを認知する 情報を感知し、解釈・意味づけを行い、腹落ちした仮説を設定する 「知の探索」を行い、蓄積されている知見やノウハウと練り合わせる...

日本企業が抱える３つの課題（高生産性企業への変換・イノベーション企業への転換・働きがいの企業への転換）を達成するために、発想を変えて、どのようなマネジメント行動をとればいいのだろうか。 そのヒントを『世界標準の経営理論』で有名な早稲田大学大学院ビジネススクールの入山章栄教授...

日本企業は、バブル崩壊後に「３つの過剰」と格闘するために、効率追求のマネジメントが中心になってしまった。（詳細は本シーズ①参照） https://www.joyworks.co.jp/post/info20210712 マクロの視点で見るとデフレ現象である。...

本シリーズでは、コロナ禍直前に『企業と人材』誌に寄稿した論文の内容を一部編集した内容から、エンパワーメントマネジメントとポートフォリオマネジメントを実践する新しい時代のマネジャー像をご紹介した。 それに続いて、DHBR誌の論文から、ハイブリッドな職場では「共感」と「心理的安...

今回もDHBRの論文を参考にしてポストコロナ時代を見据えたマネジメントのあり方を模索してみたい。 ハイブリットの働き方では、マネジャーにより共感が求められ、心理的安全性を拡大してチームの有効性を高めなければならない。[1]...

今回もDHBRの論文を参考にしてポストコロナ時代を見据えたマネジメントのあり方を模索してみたい。 第1の論点は、オフィスを「人間関係の拠点」に変えていく必要性である。[1] リモートワークによって、問題解決のための短時間の会議が増えたことがわかった。...

前回までは、コロナ禍直前に『企業と人材』に投稿した「脱プレイングマネジャーの時代がやってくる」で紹介した内容を一部編集してお伝えしてきた。 ここであげた課題は、ポストコロナ時代に引き継がれるテーマであることは確実だ。 私たちはコロナ禍を通じて、マネジメント変革や働き方改革を...

※内容はコロナ禍直前に『企業と人材』に投稿した内容を一部編集しています。 ある企業で実践した内容に沿って、マネジメント改革のあり方を考えてみたい。 もうすでに組織開発のコーナーでご紹介したとおり業務改善改革の基本に「３ム（ダラリ」」がある。...

※内容はコロナ禍直前に『企業と人材』に投稿した内容の一部を編集しています。 ●新しい時代に求められるマネジメントとは何か 世界のマネジャーの仕事は、「メンバーから最高の業績を引き出す」ことにある。[1] マネジャーが第一に行うことは、メンバーとの関係の質を高めて、メンバーの...