ポストコロナ時代を見据えてマネジャーのあり方を考える⑦:心理的安全性

今回もDHBRの論文を参考にしてポストコロナ時代を見据えたマネジメントのあり方を模索してみたい。


ハイブリットの働き方では、マネジャーにより共感が求められ、心理的安全性を拡大してチームの有効性を高めなければならない。[1]

コロナ禍によって仕事の環境が変わり、離れた場所で働いている人たちを管理することの難しさ(信頼の低下や新しいパワーダイナミクスなど)といった側面が課題となっている。

前述した通り、コロナ禍前から“リモトートワークだがチームの一員として働いていることが、エンゲージメントに強く影響する”こともわかっている。

マネジャーはチームの有効性を高える要因は、心理的安全性である。

心理的安全性を確保するために、マネジャーが取るべき戦略は以下の通りである。


<ステップ1:場を設ける>

  • チームの課題だけでなく、あなた自身の課題も彼らに認識してもらえる話し合いの場を設け、問題の責任をチームで共有する

  • あなたとメンバーはチームとして、目の前に多くの障害があっても、仕事やチームのニーズについて誰もが理解し、透明性を持ち、成功する責任を連帯して負う必要があることを認識する必要がある

<ステップ2:リードする>

  • あなたが真剣であることを示す最善の方法は、在宅勤務やハイブリットワワークについてのあなた自身の個人的な課題や制約を共有して、弱さをさらけ出すことだ

  • こうしたリスクを取る際、マネジャーが率先すべきことを忘れてはいけない

<ステップ3:少しずつ進める>

  • 従業員が個人的かつリスクの高い課題を、すぐさま共有すると期待しない

  • 信頼関係の構築には時間がかかり、自分で小さな告白をすることから始め、メンバーがそれに続くことを歓迎することで、共有しても不当な扱いを受けないという確信を彼らが持てるようにする

<ステップ4:ポジティブな事例を共有する>

  • 透明性が高まっていて、個人のニーズと組織の目標の両方を達成する新たな仕組みをチームがデザインするのに役立っているということを、マーケターのように心理的安全性を売り込む

  • メンバーが自発的に賛同できるだけの根拠を提供する

<ステップ5:監視役になる>

  • 心理的安全性の構築には時間がかかるが、破壊されるのは一瞬であることを、たいていの人は認識している

  • 人は受け入れられるかどうかが確かでないと、重要な考えでも職場で共有することを躊躇するため、リスクを冒して発言しても、それが却下されれば、本人も他の人も次に発言したいとは思わない

[1] DHBR誌2021年8月号『ハイブリットな職場で心理的安全性を高める5つのステップ』エイミーC.エドモンドソン他[著]前田雅子[訳]

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