本シリーズの３回目で「３つのタイプのアクションラーニング」をご紹介しました。 成果創出型こそ、私たちが推奨するアクションラーニングです。 https://www.joyworks.co.jp/post/info20210528 P.F.ドラッカーが説いているように“明日のための仕事を今日できるか”で、企業の競争優位性を確立できるが決まります。 日常業務に追われ、今日のための仕事を毎日行っていては、戦略課題は先送りされるばかりです。 今日のための仕事を先送りするとペナルティが課せられますが、戦略課題を今日先送りしても痛みを感じることはありません。 “明日のための仕事を今日する企業”と“今日の仕事を今日する企業”との差は、時間と共に拡大して、ＷＥＤＧＥ2001年1月号にあったトヨタ奥田会長の話された状態になるのです。 “日産とトヨタがこれほどの実力の差が開いたのは、やるべきことを実行したか、しなかったの違いに過ぎない” ジョイワークスが実施する研修の題材は、参加者の最重要課題です。 いままで先送りされてきた最重要課題を、研修という機会を活用して解決し

本日もデイビッド・A.ガービン著の「アクションラーニング」（2002年ダイヤモンド社）からの学びをご紹介します。 改革を成功させたいと願うなら、リーダー自身がそのプロジェクトに時間をかけなければなりません。 リーダーが口にする優先順が、メンバーの実際の取り組みと一致していることが重要です。 そのためにも「我々のプロジェクトの対象は・・・です」「それが重要である理由は・・・です」「成功せれば・・・となります」「ですから・・・が必要です」といった一貫性のあるメッセージを継続的に繰り返すことが求められます。 改革を実現するにはやらなければならないことが3つあります。 1. 提示されている改革の方向性と根拠を概念として理解する 2. 新しいビジョンを内面化し感情の面から支持する 3. そのビジョンを実現するために必要な新しいスキルを身につける リーダーは、学習のための雰囲気を醸成するためには、刺激がある環境を創出・維持します。 メンバーが目標を明確に視野にとらわれた状況で、客観的な参加を促し、成立した合意を確認し、満場一致の提言に至るように誘導します。

本日もデイビッド・A.ガービン著の「アクションラーニング」（2002年ダイヤモンド社）からの学びをご紹介します。 学習の内容を知識から現実の問題を教材に変えれば、学習者にとってモチベーションとなるのは明らかで、第一線に立たされることになります。 チームとして「やらなければならない」プロジェクトを携えて研修に参加すれば、はるかに大きな成功が得られます。 従来型の研修では教室と職場の区別がほとんどないため、参加者は「当時、向こうで」の問題となりますが、アクションラーニングならば「いま、ここで」の問題に集中できるようになります。 新しい考えを生み出すために、権威ある宣言の代わりに協議や討議が主役になり、質問が答えを同じくらい重要になります。 成功の基準は、参加者が「学び方を学んだか」となり、知識の伝達から組織的なスキル・能力の開発へと重点が移ります。 マネジャーの役割も変わり、学習におけるガイド役として、学習を支援する環境を責任をもってつくり出し、洞察や深い思索を探し求め、社員が情報を収集・解釈・応用できるような条件を整えます。 根底にある前提を繰り返