アクションラーニング⑥:「学習する組織」になるための実践的方法論としてのアクションラーニング(その3)

本日もデイビッド・A.ガービン著の「アクションラーニング」(2002年ダイヤモンド社)からの学びをご紹介します。


改革を成功させたいと願うなら、リーダー自身がそのプロジェクトに時間をかけなければなりません。

リーダーが口にする優先順が、メンバーの実際の取り組みと一致していることが重要です。

そのためにも「我々のプロジェクトの対象は・・・です」「それが重要である理由は・・・です」「成功せれば・・・となります」「ですから・・・が必要です」といった一貫性のあるメッセージを継続的に繰り返すことが求められます。


改革を実現するにはやらなければならないことが3つあります。

 1. 提示されている改革の方向性と根拠を概念として理解する

 2. 新しいビジョンを内面化し感情の面から支持する

 3. そのビジョンを実現するために必要な新しいスキルを身につける


リーダーは、学習のための雰囲気を醸成するためには、刺激がある環境を創出・維持します。

メンバーが目標を明確に視野にとらわれた状況で、客観的な参加を促し、成立した合意を確認し、満場一致の提言に至るように誘導します。

最終的には自らの決断を通じて学ぶという特権をどんどん与えていくことです


組織としての発展のために守るべきルールは、「変化した人間を変化しない環境に戻すな」ですが、研修の99%までがこのルールを破っているのが現状です。


デイビッド・A.ガービン著の「アクションラーニング」(2002年ダイヤモンド社)では、たくさんのケーススタディも紹介され、たいへん示唆に富んだ教科書です。

私が本書から学んだ有効なリフレクション方法を、最後にご紹介いします。


<米国陸軍のアフター・アクション・レビュー>

① 我々がやろうとしているのは何か

② 実際に何が起きたか

③ なぜそうなったか

④ 次回我々がよろすとするのは何か

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