前回までは、コロナ禍直前に『企業と人材』に投稿した「脱プレイングマネジャーの時代がやってくる」で紹介した内容を一部編集してお伝えしてきた。 ここであげた課題は、ポストコロナ時代に引き継がれるテーマであることは確実だ。 私たちはコロナ禍を通じて、マネジメント変革や働き方改革を避けて通ることはできなかった。 このことは、政府が主導した働き方改革の「第二幕」が始まったことを意味するのだろう。 働き方改革の次のステージであったはずの「時間と場所を制約されない働き方」は、否応なしにコロナ禍によって強いられ、リモトートワークはもはや当たり前の状態にすらなった。 リモートワークという「働き方」は、これからも続くき、オフィスで働くことの意味を見出し、リモートワークと併用する「ハイブレッドワーク（Hybrid Work）」が当たり前になるだろう。 約1年半に及ぶコロナ禍を経て、私たちは多くのことを学習した。 アメリカにおけるハイブリッドワークの研究内容を見てみよう。 リモートワークは効率化と生産性の向上という恩恵をもたらす半面、イノベーション・チームワーク・信頼関

※内容はコロナ禍直前に『企業と人材』に投稿した内容を一部編集しています。 ある企業で実践した内容に沿って、マネジメント改革のあり方を考えてみたい。 もうすでに組織開発のコーナーでご紹介したとおり業務改善改革の基本に「３ム（ダラリ」」がある。 ３ムとは「ムダ」「ムラ」「ムリ」であり、ダラリは思考の手順を表している。 マネジャーが、業務改革で最初に取り組むことは「ムダ」の排除である。 ムダとは、付加価値を生まない作業のことをいう。 ムダの排除で便利なツールが、ドワイド・D・アイゼンハワー・アメリカ第３４代大統領が考案した『アイゼンハワー・マトリック』である。 このツールを使い、職場で簡単なワークショップを行うことをお勧めする。 業務を付箋紙に書き出し、４象限のどこ位置づけられるかをメンバーが自分で判断して貼っていく。 象限ごとの基本対策は図に示したとおりであるが、この中には、マネジャーとメンバーの重要度に対する認識の差が多々出てくる。 判断基準の擦り合わせが必要となり、マネジャーはメンバーが“判断した理由”を素直に受け止め、チームとしての判断基準を合

※内容はコロナ禍直前に『企業と人材』に投稿した内容の一部を編集しています。 ●新しい時代に求められるマネジメントとは何か 世界のマネジャーの仕事は、「メンバーから最高の業績を引き出す」ことにある。[1] マネジャーが第一に行うことは、メンバーとの関係の質を高めて、メンバーのモチベーションとエンゲージメントを高めることである。 第二にマネジャーが行うことは、組織のリソースの最適化を図るために、ポートフォリオ・マネジメントを実践することだ。 図１は、マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱する『成功の循環モデル』である。 チームは、関係の質の高まることで知の交換がなされ、その結果としてメンバーの思考の質が高まり、行動の質が高まり、自ずと結果の質が高まる、といった好循環が生まれる。 この成功の循環モデルの真ん中に「マネジャーの態度」を入れてみると、わかることがある。 マネジャーは好ましくない結果になると、メンバーの行動に目がいき、指示を出してしまう。 一時的にメンバーの行動が変わるが、考え方が変わっていなので、同じような状況になるとまた同じ行

※内容はコロナ禍直前に『企業と人材』に投稿した内容の一部を編集しています。 ●プレイングマネジャーの限界 政府が音頭をとって始まった「働きかた改革」は、一定の成果をあげているようである。 しかし、『労働生産性の国際比較2019』（日本生産性本部）によると、日本の生産性は経済協力開発機構（OECD）加盟国の平均を下回り、主要7カ国では最下位である。 日本の生産性は4年連続で改善されているが、むしろ海外との格差が広がっている。 ここからも今まで通りの働き方改革の限界は明らかである。 4年連続の生産性向上は、会社の方針に従ってマネジャーが行なった残業削減の結果であろう。 会社の方針だからといって、現場にただ“残業を減らせ”といった活動は、危険をはらんだマネジメントのように筆者には思える。 朝一番に大量のメールを処理し、緊急度の高い業務を行い、定常業務を完了させて、ようやく重要な業務に取り組む、そこにまた飛び込み仕事が入ってくる、このような仕事のやり方になっていないだろうか。 このやり方だと重要な仕事は、必ず残業に回ってしまう。 残業を削減したら、重要な

ポストコロナ時代を見据えて、社会が動き出したことを実感しています。 今年になって、コロナ禍以前とは全く異なった人材開発・組織開発のお仕事がたくさん始まっています。 ポストコロナ時代の全容はまだはっきりしませんが、現時点で見えていることからポストコロナ時代のマネジャーのあり方を考えてみたいと思います。 本特集をスタートするにあたって、コロナ禍直前に『企業と人材』（産労総合研究所）寄稿した「脱プレイングマネジャーの時代がやってくる」の記事をもとに編集したものからご紹介します。 （掲載は2020年7月号） 本記事にて、コロナ禍寸前の問題意識を確認することから本シリーズはスタートします。 ●平成という時代が求めたプレイングマネジャー 平成という時代は、バブル経済の最終局面から始まった。（平成のスタートは1989年） 1991年のバブルが崩壊によって日本企業は、三つの過剰（雇用・設備・債務）[1]というテーマに取り組むことが課せられた。 多くの企業にとって、これがマネジメントにおける最重要課題であった。 この三つの過剰は、2005年に企業の努力によって解消