戦略人事への旅⑥:人事のオペレーション機能の最適化

オペレーション中心の人事から戦略人事に転換するためにも、人事のオペレーション機能の最適化は避けて通ることはできません。

そのために最初に行うことは、オペレーションの中で組織文化と深く関わっているものを特定することです。

組織文化と深く関わっているものは、企業の競争優位性を保つうえでも重要な業務であることが想定され、効率化の視点で検討することは避けなければなりません。

この作業を行うことで、オペレーション業務の最適化を行う領域がはっきりします。


最適化のためにオペレーション業務の3ムの排除をします。

3ムの排除に関しては、以前のブログを参照ください。

https://www.joyworks.co.jp/post/info20210202


ムダの排除をする際に、競争優位性の確立に繋がらない「我が社の特異性」を発見することが極めて重要です。

特異性は、標準の対局にあるものです。

その特異性も歴史を遡れば、判断した際の正当な理由があったはずですが、時代の変化でその意味をなさなくなった業務であると推測できます。

このように業務をスリム化して標準化し直すことが、オペレーション業務の最適化を効果的・効率的に進めるための鍵となります。


そのうえでオペレーション業務の最適化の方向性を検討します。

・RPA(Robotic Process Automation)やHRテックで対応できる領域はないか?

・BPO(Business Process Outsourcing)できる領域はないか?


オペレーション業務の最適化案をまとめ、最適化することで競争優位性が落ちないかを再検討します。

最初から「ダメモト(ダメだったら元に戻す)」の精神で行うことも必要がもしれません。


オペレーション業務の最適化で生まれた余力を競争優位性の確立のために投下します。

つまり、人事企画機能やビジネスパートナー機能、人材開発&組織開発機能の強化です。


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