アクションラーニング①：私とアクションラーニング

私は、自らの専門を紹介する時に必ずアクションラーニングをあげます。

このことは私が、社団法人日本能率協会で社会人をスタートしたことに深い関係があります。

日本能率協会（JMA）は、日本にIE（Industrial Engineering）を広めるために設立された団体ですが、IEの広め方に特徴がありました。

初代会長の伍堂卓雄が示した「運営の三原則」に基づいたものでした。

運営の三原則は、以下の通りです。

　・日本的性格の能率運動

　・理論よりも実行

　・重点主義

JMAのIE普及方法は、教室で理論や考え方を学び、それを現場で適用し、その結果を教室も持ち込み、次の学習をする・・・これを繰り返す方式が取られていました。

まさしくアクションラーニングそのものです。

私のコンサルタントとしてのキャリアはJMAMでスタートしますが、運営の三原則に基づく教育の方式は、1991年に分社化した日本能率協会マネジメントセンター（ JMAM）にも受け継がれていました。

当時のJMAMには、参加者の課題を教材とするグループとケーススタディ（ビデオ教材含む）を中心とするグループがありましたが、JMAで育った私には、「運営の三原則」が大切な価値観となっていたため、当然の帰結として参加者の課題を教材とするグループに所属しました。

参加者の課題を教材とする仕事は、お客さまからの高い要望をいかに実現するかの繰り返しです。

この要望に七転八倒することで鍛えられ、多くの効果的なソリューションが生まれました。

高い要望を投げかけてくれたお客さまに、今でも感謝しています。

特に2002年ごろは、企業倒産やリストラが増加し、半年後には債務超過になる企業、KPIが達成できない場合は閉鎖する工場、半年後には外資に買収される事業部門などの仕事をする機会に巡り会いました。

危機突破のシナリオを全員で周知を結集して考え実行する、買収前に活躍できる組織能力を獲得する、いったプロジェクトをいくつも経験しました。

これら体験が私にとってのアクションラーニングの原体験です。

今回のシリーズでは、アクションラーニング歴史や理論を踏まえながら、私が経験してきてアクションラーニングを振り返ってみたいと思います。