アクションラーニング④:「学習する組織」になるための実践的方法論としてのアクションラーニング

本日のタイトルは、デイビッド・A.ガービン著の「アクションラーニング」(2002年ダイヤモンド社)という書籍の帯に書かれている言葉です。

本日は、本書からの学びをご紹介します。


私たちの現実は、業務負荷が増え続け、仕事に忙殺され、頻繁で切迫感のある動機のみが重要であり、学習は不必要な贅沢品扱いされ、簡単に先送りされます。

そのため幹部は、パフォーマンス志向(成果重視)からパフォーマンスと学習目標をうまくバランスさせる方向へと視点を変える必要があります。


学習志向を持つ人々は、障害にぶつかっても頑張り続ける傾向示し、失敗を犯す可能性が高いとしても、困難な課題は自分のスキルを広げる好機だと前向きに捉えます。

こうした人々は能力と自信を獲得し、結果としてのパフォーマンスも向上していきます。

パフォーマンス志向の人はよく見られるために一生懸命働き、 学習志向の人々はより高いパフォーマンスを実現するために賢明に働こうとしています。


パフォーマンス志向は大切であり、それがなければ社員はほとんど何の方向性の設計もないまま、活動のための活動に満足してしまいます。

学習志向をもっと刺激していこうという努力をすれば、パフォーマンス志向の影響力をさらに強化することができます。


学習する組織になることを目指すならば、以下の3点の質問に答えることから始めるといいでしょう。

① 自社にとって最も切迫したビジネス上の課題は何か、また最大のビジネスチャンスは何か?

② そうした課題に対して、チャンスを生かすためには何を学ぶ必要があるか?

③ 必要な知識やスキルを獲得するためには、どうすればいいか?


講義などの伝統的な指導方法は、主として事実や原理、基本的なテクニックを伝えるのが目的であり、恒久的な変化を生み出す可能性は低いと指摘し、以下のように表現しています。

“情報が教授のノートから生徒のノートに流れていくだけで、お互いの頭脳は少しも経由してない場合がとても多い”

だが残念なことに、この伝達が完了しても、結果的には「活性化されていないアイディアが単に心の中にしまい込まれ、活用されることも試みることもなく、また新鮮な組み合わせに投入されることもない」といった程度に 終わってしまい、知識の体裁を変え並べ直すだけで、より深い学習が実践したわけではありません。

そのためにアクションラーニング必要となります。

(明日に続く)

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