2月16日のブログで「日本企業における戦略人事のあり方」で、デイブ・ウルリッチ教授が提唱する人事の機能をもとに作成した日本の戦略人事のモデル図をご紹介しました。 https://www.joyworks.co.jp/post/info20210216 今回は、人事のオペレーション機能について考えてみたいと思います。 人事は、入社から退職までの手続き、給与計算、社会保障関係、労務管理、人事システムの運用、労働組合対応、採用、人材育成などたくさんのオペレーション業務の塊と言っても過言ではありません。 企業が戦略的な行動を行えば、そこに必ず人事の業務が発生します。 社会の変化に応じて、国や行政の施策にも対応しなければなら図、絶えず対応課題がいっぱいです。 人事のオペレーション業務が疎かになると、企業として社会への参加資格は得られません。 人事のオペレーション業務のレベルが低いと、社員からの信頼を獲得することもできません。 そのため人事スタッフは、人事のオペレーション業務の知識とスキルを磨くことに注力します。 私たちの旅である戦略人事とは、企業の経営戦略

ジョワークスでは、以下のワークショップ・ガイドを発行しています。 ・業績に貢献する人事のためのワークショップ・ガイド ・戦略人事に転換するためのワークショップ・ガイド ・教育体系構築のためのワークショップ・ガイド ・研修設計のためのワークショップ・ガイド 前回、お伝えした通りワークショプ・ガイドを作成している目的は、戦略人事として成し遂げる課題を効果的に解決するために、考え方と手順を正しく理解し、ツールを正しい使い方を助けるものです。 ワークショップ・ガイドブックは、“インプットを価値あるアウトプットに転換する”ことを助けるものです。 また、ワークショップ・ガイドには、たくさんの「問い」が用意されています。 問いの中には「哲学的対話」を促すための本質を問うものも用意されています。 その問いを使って仲間と知的コンバット（本音と本気の対話）をすることで、解決の方向性を見出すことができます。 もう一つの特徴は、効果が実証済みのツールが必ず提供されていることです。 ワークショップを行う際は、模造紙大のフォーマット用紙が用意され、付箋紙を活用するなどアナロ

前回は、専門誌を隅から隅まで読むことで、“自分は何を知らないか”がわかることをお伝えしました。 インターネット社会に生きる私たちは、知らないこと（What）が分かれば何でも情報を入手することができます。 しかし、Whatがわからなければ何も検索することはできません。 ここにワークショップを行う意味があります。 従来のコンサルティングでは、クライアント側が質問したり要求しなければ、コンサルタント主導の活動になってしまいがちです。 顧客である企業にとって期待する成果は得られたとしても、企業側に知見やノウハウは蓄積されず、その結果としてコンサルティングの成果を継続することはできません。 企業の組織能力を高める大原則は、自主学習あり、自前主義です。 長い間、業務の効率化だけを追求してきた組織にとって、新たな組織能力を獲得するための自主学習・自前主義に転換することは、思っている以上に難しいようです。 大きく変わることへの抵抗も待ち受けています。 そのため人材開発・組織開発の専門家と一緒に自主学習・自前主義を実践するアプローチ方法が、ジョイワークスが提唱する

どんな職種でも職種特有の基本知識とスキルを習得することからキャリアは、スタートします。 厚生労働省が提供している「職業能力評価基準」や「職業能力評価シート」を活用することも有効です。 職種ごとの基本知識を解説した書籍も出ています。 その会社特有の知識やスキルに関しては、ISOで定義されていたり、各種マニュアルも用意されていることでしょう。 オペレーションを学ぶ環境は整っていることがここからもわかります。 オペレーションの業務は、企業経営が行われることによって必ず発生します。 たくさんの経験を積むことができ、状況対応力や判断力は磨かれ、オペレーション業務に精通します。 失われた30年で業務の効率化中心の活動によって、オペレーション業務はより一層磨かれました。 専門職としての職業選択をしている人や先端技術を扱っている人は、自らの専門性の維持向上を継続的に行っています。 この継続学習が活躍力となります。 自らの専門性を意識しないとどうなるでしょうか。 オペレーション中心ならば、一度基本を身につければオペレーション自体が大きく変わらない限り、継続学習をす

2月16日のブログ「日本企業における戦略人事のあり方」で、デイブ・ウルリッチ教授が提唱する人事の機能をもとに作成した日本の戦略人事のモデル図をご紹介しました。 今回のシリーズでは、戦略人事のモデル図をいかに実現していくかを考えてみたいと思います。 https://www.joyworks.co.jp/post/info20210216 人事には、人材開発機能と組織開発機能が元々備わっています。 そのため人事は、変革のエージェントとして企業を変革する力を有しています。 しかし、平成の失われた30年間で業務の効率化が活動の中心になってしまい、変革のための組織能力の劣化を招いてしまいます。 あなたの会社では、人事の基本機能である「人材開発＆組織開発機能」は十分発揮されているでしょうか？ 戦略人事のための「ビジネスパートナー機能」や「人事企画機能」といった組織能力の獲得はなされているでしょうか？ 4月8日のブログで、「能力の3層」で、能力とは“インプットを価値あるアウトプットに転換するプロセス”で、「インプットする能力」「思考する能力」「アウトプットする

“日本企業や世界が根底で抱える問題に対して、これからの人類に必要な３大理論”を使って組織開発の旅に出発しませんか。 最近、外資のファンドに日本企業が買われるニュースが多くなっています。 外資に買われても、そこで働く人々がみんな幸せになるのならばいいのですが、そうでないニュースを聞くと心が痛みます。 コロナ禍でイノベーションを実現している素晴らしい日本企業がたくさんあります。 その反面、閉塞感に覆われている企業や「効率化」だけを指針に進んできた企業もたくさんあるでしょう。 このような企業は、今こそ閉塞感を打破する時ではないでしょうか。 人も組織も、その人その組織だからできる「何か」を必ず持っています。 環境変換を感知し、解釈し、意味づけし、同時にその会社の強みの磨き方を考え、腹落ちする新しい事業の仮説を構築します。 そして、新しく定義した事業を実現するための重要課題とKFSを明らかにします。 ここまでが組織開発のスタートラインとなります。 そのためにも環境変化を感知するインプット力と、それを解釈・意味づけして腹落ちする仮説を構築する思考力を鍛える必

⒈カール・ワイクの「センスメイキング理論」[1] センスメイキング理論は、多様な解釈の中から特定のものを選別し、それを意味づけ、周囲にそれを理解させ、納得・腹落ち（sensemaking）してもらい、組織全体での解釈の方向性を揃えること。 特定の方向に進み、行動して試行錯誤を重ね、もがいていく間に、やがて納得できるストーリーが出てきて、そのストーリーに腹落ちしながら、さらに前進する。センスメイキングのコンセプトに、大まかな意思・方向性を持ち、それを信じて進むことで、客観的に見れば起きえないはずのことを起こす力が、人にはある。 ⒉チャールズ・A・オライリー教授とマイケル・L・タッシュマン教授の「知の探索と知の深化」[2] イノベーションのジレンマを乗り越えるための戦略が、両利きの経営。企業活動における両利きは、主に「知の探索（Exploration）」と「知の深化（Exploitation）」という活動がバランスよく高次元で取れていることをいう。 企業は必然的に、事業を安定化させようとする「深化」の行動をとるようになり、「自分たちのやっている事は正

組織開発を行ううえで、ぜひ知っていて欲しい理論をご紹介します。 『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社）で有名な早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授が提唱する３大理論です。 入山教授は、『DIAMOND・ハーバード・ビジネス・レビュー』2020年6月号で日本を代表する経営学者である野中郁次郎一橋大学名誉教授との対談で、日本企業や世界が根底で抱える問題に対して、これからの人類に必要な３大理論は、①カール・ワイクのセンスメイキング理論　②知の探索と知の深化（両利きの経営）　③野中郁次郎のSECIモデル　であると指摘しています。 まさしく日本企業が閉塞感から脱出するための経営理論です。 次回に３大理論の説明をしますが、３大理論の概要を示す図解から導き出したのが、以下の５つの行動です。 1. 環境が新しい・予想外・混乱的な・不確実であることを認知する 2. 情報を感知し、解釈・意味づけを行い、腹落ちした仮説を設定する 3. 「知の探索」を行い、蓄積されている知見やノウハウと練り合わせる 4. 行動・行為によって獲得した暗黙知を形式知に転換する 5.

本シリーズの４回目で日本企業における「組織能力の劣化」について述べました。 この組織能力の劣化が閉塞感から脱却できない最大の理由です。 組織能力の劣化は、企業の変革力を削いでしまいます。 いま企業が行うべきことは、激変する環境変化の中で、変化を利用して自ら競争優位性を確立することです。 いまこそ競争優位性を確立し、ポストコロナ時代の輝ける企業への転換をしたいものです。 私たちも組織開発活動をご支援させていただくことで、１社でも多くの企業がポストコロナ時代のスタープレイヤーになることを願っています。 能力とは、インプットを価値あるアウトプットに転換するプロセスです。 そのためインプットする能力、思考する能力、アウトプットする能力の３つに大別することができます。 インプットする能力とは、社会の変化や動向を感知する力、新しい技術や知見を探索する力などが該当します。 思考する能力とは、感知した情報や探索して得た知見を解釈し、意味づけして、腹落ちした仮説を描く力です。 アウトプットする能力とは、腹落ちした仮説を実行できるレベルに企画構想し、具体的な計画に落

組織開発の目的は、組織の健全性と効果性を高めることであり、組織の自己革新力を醸成することです。 組織の健全性と効果性を高めるために事業を再定義し、KFSを踏まえて重要課題をやり遂げる組織能力と組織風土を手に入れなければなりません。 これこそが組織開発活動です。 組織開発系のコンサルティング・ファームも提供すべきソリューションです。 私は、前職からアクションラーニングを専門としてきました。 ※アクションラーニングの詳細は「人材開発」のコーナーでいつかお伝えします。 私が本格的にコンサルティング活動をスタートした2000年頃は社会の激動の時期で、企業の倒産や工場の閉鎖などが多発しました。 社員の叡智を結集して、危機突破を図る活動を多く経験させていただいたことは、私の財産です。 このような活動は、まさしく組織開発活動の典型です。 タウンミーティングや車座になっての対話、心理的安全性を高めるといった活動とは次元の違う活動です。 アクションラーニングを専門としていた関係で、職場風土診断や社員満足度調査の結果を踏まえて、多くの企業で職場活性化活動を支援する機

組織の存在意義（パーパス）の明確化し、「社会環境」「事業環境」の中から自ら競争優位性を確立するための事業を定義しました。 次に行うことは、定義した事業を実現するための重要課題とKFS(Key Factor for Success)を明らかにすることです。 重要課題とKFSを明らかにすることこそが、組織開発の真のスタートといっても過言ではありません。 組織開発の目的が、組織の健全性と効果性を高めることであり、組織の自己革新力を醸成することであることです。 タウンミーティングや車座になっての対話、心理的安全性を高めるといった活動を組織開発であるとイメージしている方もいるかもしれません。 このようなイメージは必要条件の一部であり、十分条件を満たしていなことがわかります。 定義した事業が目的であるの対して、重要課題は目的を達成するための手段です。 “定義した事業を実現するために何を実現する必要があるか”を熟考し、重要な課題を吟味します。 “もし設定した重要課題が達成したら、望ましい事業は実現するはずである”と声に出して検証します。 関係者で確証が持てるま

組織の存在意義（パーパス）の明確化からスタートした組織開発、次に行うことはP.F.ドラッカーの有名な問いである「私たちの事業は何か」「私たちの事業は何になるか」に答えることです。 ドラッカーのこの問いに答えた方ならば、この問いがいかに深い問いであることを実感するでしょう。 組織開発の目的である“組織の健全性と効果性を高め、組織の自己革新力を醸成する”ためにもどうしてもこの問いに真摯に対峙しなければいけません。 この問いに答えることで、私たちがこれから行うことも、組織の存在意義（パーパス）に照らしてやってはならないことも明らかになるでしょう。 変化の激しいVUCA時代において勝ち残るためには、変化に対応するのではなく、変化の中で（変化を利用して）自ら競争優位性を確立することが必要があります。 いま世の中で何が起きてきるのを感知して、そのうえで「私たちの事業は何か」「私たちの事業は何になるか」を考えることが重要です。 私たちの事業に影響する国際情勢や人口動態、経済環境・労働環境・価値観の変化といった社会環境を明らかにします。 また、私たちの事業に影響