前回は、「反転授業→実務適用→アクションラーニング→相互学習」 のポストコロナ時代の研修モデルの前半をお話ししました。 今回は、その後半をお伝えします。 実務適用を行うオンライン研修の最後には、職場実践計画を立て、 全員に職場実践の自己宣言を行ってもらいます。 対象が管理職の場合、職場実践のテーマは、職場の目標や課題をどう達成するか、 職場マネジメントの高度化をどう実現するか、 といったマネジャーとして一番実現したことや今までできなかった慢性問題の解決です。 研修を通じて、戦略遂行や重要課題の解決につながらない新たな活動をしないことが重要です。 あくまで研修は、戦略遂行や重要課題を解決するための支援にならなければなりません。 研修参加者は、自己宣言したマネジメント活動の結果を職場実践レポートとして３ヶ月後に 提出してもらいます。 ジョイワークスでは、職場実践レポートを一覧にし、講師コメントを入れて全員に フィードバックします。（下図参照） このことは後出しジャンケンにならいように、研修案内や研修中にもアナウンスされています。 参加者は、一覧化され

コロナ禍によって企業における研修は、大きく変わりました。 単にリアルで行っていた研修が、オンラインに変わることを意味してはいません。 コロナ禍で行う教育・研修を、人材開発の変革の第チャンスとして捉え、 緊急事態宣言下で行う教育・研修に関しては、どんなことに挑戦しても“失敗はない” を合言葉に、お客さまと一緒にたくさんの挑戦をしてきました。 その結果として導き出したのが、図で示したモデルです。 学校教育では反転授業（注）が行われていましたが、効果的なオンライン研修を行うため の前提条件にもなります。 反転授業に移行するためにも、研修で資料するテキストの質が求められます。 学習者が読めばわかる教材であることが求められるため、行間のあるテキストや ストーリー性に欠けるものでは、反転授業は成り立ちません。 逆にボリューが多過ぎたり、学習者に過度に負荷のかかるものも 企業で行うオンライン研修に適しません。 ジョイワークスの教材はコロナ禍を機に、反転授業を前提とした形に編集し直しました。 その特徴は、以下の通りです。 · 研修の目的とゴールを達成するために必

パフォーマンス・マネジメントの変化の潮流を３つの層でとらえると以下のとおりとなります。 １．人事制度や運用するための仕組み・ツールの変化 ①ノーレイティング（評価段階付けを廃止する） ②ノーカーブ（あらかじめ定められた分布率に当てはめる相対的評価を廃止する ③報酬決定におけるマネジャーの裁量拡大（評価段階に応じて自動的に報酬を 　　　決めるのではなく、マネジャーの裁量部分を増やす）と頻繁なカンバセーション 　　　（マネジャーとメンバーのカンバセーションの頻度と質を高める） ２．戦略・カルチャー・マインドセット · 人事制度をつうじて実現したいカルチャーや戦略、マネジャーや従業員の 　　　マインドセット、実現したいマネジメントのあり方や働き方のマインドセットが 　　　必要である · VUCAの時代になると、だれも正解を知らない環境のなかで自律的に仕事を進め 　　　ながら、個人のがんばりではなく、コラボレーションによる創発をつうじて価値 　　　を生み出すことが大切になってきている ３．人と組織・社会の哲学に対する転換 · 「主体性を高める」「リーダー

アメリカ企業の取り組みから、 社員のパフォーマンスの測定（人事評価）をやめると業績が４０％向上する ということが２０１５年のATDで発表され、アメリカ企業の1/3以上が実施しています。 それでは、何で人事評価をやめると社員のパフォーマンスが向上するのでしょうか？ 従来の年次の人事査定は、金銭的奨励あるいは叱責に重点を置き、年度末に実施する仕組みでした。 結果的に、そのときどきの成果向上や将来に向けた人材育成という、 組織の長期的な存続に不可欠な取り組みを犠牲にして、 過去の仕事に対する成果責任を問うていると、 ペンシルバニア大学ウォートンスクールのピーター・カッペリ教授は指摘しています。（注） 私たちの「人事評価の意味すること」の見解は以下のとおりです。 １．評価を受けること自体に「評価者vs非評価者」というヒエラルキーが生まれる →労働者感を拭えない ２．仕事の成果は上司の評価で決まり、それが金銭に換算され、働く本当の意味を見失う →「働く本当の意味とは」①社会に貢献する　②社会の問題を解決する　③社会や人の役に立つ ３．承認がすべて「条件つき

日本企業は、評価のために等級制度を用いてきました。 下図が伝統的な人事の枠組みです。 VUCA時代の到来と人間社会の成熟によって、 人事の枠組み自体が制度疲労を起こしているのかもしれません。 以下の項目を是非チェックしてみたいものです、 □等級が上がれば本当に高い成果が上がるのか？ □熟練・熟達の価値は下がっていないか？ □全員が等級に見合った仕事をしているか？ □評価は社員のモチベーション向上につながっているか？ □価値ある能力開発の機会が提供できているか？ □効果性の高い教育体系となっているか？ □社会的技術革新によってものごとの根底が変わっていないか？ また、年功主義の限界は、個人の賃金の上昇に対して 生産性の向上が追いつかないことがベースにあったため、 この30年間は賃金の総枠管理が行われ、賃金上昇の抑制が心理的にも行われました。 2000年代にブームなったグレード制では、グレードが変わらなければ賃金は一定のため、 結果的に賃金の上昇を抑える結果となり、 現時点では日本の賃金は、世界的に見劣りする状態になってしまいました。 あなたの会社で

かつての日本企業は、「長期的視野に立った経営」と「人間中心（尊重）の経営」のコンセプトのもとで経営しており、そこから日本的人事システムが形成されていきます。 日本の労使関係は、職能資格制度によって安定的に構造化され、 階層的平等化をつうじたブルーカラーのホワイトカラー的統合を意味します。 職能資格制度によって内部昇格・人間基準の仕組みが確立し、査定をテコに　 　①能力開発意欲の向上→技能形成　 　②能力活用意欲の向上→柔軟な働き方　 といった機能関連をすべての従業員において達成するものでした。 労働組合からは、 　①ホワイトカラー（職員）とブルーカラー（工員）における身分制の打破　 　②全従業員における自動的な昇級の保証　 　③終身雇用の現実化　 といった従業員の平等化要求がなされました。 それに対して経営は、自動昇給と終身雇用による労働コストの自動増大が前提となった以上、 　①資格制度に基づく定期昇給　 　②人事考課の導入による人事処遇への競争インセンティブの組み込み　 　③雇用調整が必要になった場合の配置転換ができるメカニズム　 を実現するこ

下の図は、デイブ・ウルリッチ教授が提唱する人事の機能をもとに、日本の人事に適応したものです。 オペレーション中心の人事から業績に貢献する人事に変わるためにも、 ビジネスパートナー機能を強化することが求められます。 ビジネスパートナー機能とは、各部門や社員に寄り添い、 パフォーマンスの最大化に人と組織の側面から支援する機能であり、 社員から最高の業績を引き出す機能です。 人事がビジネスパートナー化（以下BP化）に転換するためにも活動余力を創出することが必要です。 日本の風土では熟達が尊ばれる傾向があるため、オペレーションが専門化され、 大胆な生産性向上がなされない傾向にあります。 業績に貢献する人事への転換は、ITを徹底的に活用してオペレーションの最適化・効率化・アウトソーシング化などによって生産性を高め、そこから活動余力を生むことが転換できるかどうかのカギとなります。 これをオペレーション機能とよびます。 そのうえで人事の本来の機能である人事企画機能のコンピテンシーを高めていきます。 人事企画機能が高まれば、自ずと本来の機能である人材開発・組織開

デイブ・ウルリッチ教授を中心としたグループは、人事の存在を以下のように唱えています。 日本の人事が、取り組む方向を明確に描くことができます。 競争優位の源泉として、企業に多大な付加価値をもたらす人事にはそのような潜在能力があると 我々は信じている。 顧客とつながり、競争の先頭を行く才能と組織能力を生み出すことに集中すれば、 人事部門は大きな事業成果－市場シェア・売上増加・収益性・持続的可能性（サスティナビリティ）－ に欠かせない存在となることができるのだ。 私たち未来の人事を考える際に、なんとも心強い言葉ではないでしょうか。 そして、人事部門の存在意義について、以下の６つを挙げています。 １．人事のプロは、人と組織の問題を社内で一番考えるべきである ２．人事のプロは、ビジネス目標を達成するために現場の幹部と対等のパートナーでなくてはならない ３．人事部門は、人材と組織の両方の行動計画に携わる必要がある ４．人事部門は、売上増加に大きく貢献することができ、また貢献すべきである ５．人事部門は、資本市場から評価され、利益を得ることができる実利的な「見

平成の時代を振り返るとバブル経済の最終局面から始まり、1991年にバブルが崩壊し、 日本企業は三つの過剰（雇用・設備・債務）（注１）の克服に取り組むことが最重要課題でした。 それからも幾多の困難な状況はありましたが、2005年にバブルの負の遺産である三つの過剰も 企業の努力によってほぼ解消されたとされています。（注２） 設備の過剰についても、過剰設備の維持費はそこで働く人々の人件費が大半を占めています。 そのため平成における人事の機能は、三つの過剰への対応が最重要テーマであったことが ここからもわかります。 「固定費の変動費化」といった言葉が流行し、正社員から非正社員の比率が加速化しました。 正社員の人件費も抑制され、これを長年続けてきた結果、 日本の人件費はもはや世界からも見劣りする状態になってしまいました。 2005年以降に過去最高益を記録する日本企業が続出し、 新しい時代を迎えようとする気配を伺うことができたときにリーマンショックが襲い（2008年）、 2013年には東日本大震災とまたしても大きな試練を迎えました。 このような環境のなかでも

日本においても戦略人事への転換が叫ばれて、20年以上の歳月が経過しています。　　 世界では、「CHRO」「CHO」など人事の責任者が経営に不可欠な人材となっていますが、 これは人事が戦略人事に転換した結果の象徴です。 戦略人事とは、1990年代にアメリカの経済学者デイブ・ウルリッチ教授が提唱した考え方です。 戦略人とは、「企業の経営戦略の達成のために経営戦略と人材マネジメント・組織マネジメントを連携・ 連動させることで競争優位を確立する活動」をいいます。 戦略人事への転換の必要性は理解しても、日本では具体的な方法論も検討されず、 HR（Human Resources）のプロフェッショナルになるための教育機会も乏しく、 戦略人事は概念上の言葉だけになっていたのかもしれません。 そのため多くの日本企業では、オペレーション中心の人事になってしまっています。 企業の競争優位性の源泉が人材に変わった時代だからこそ、人事は戦略人事への転換が求められています。 ジョイワークスは、人事の皆さまと一緒にワークショップを行うことで、 戦略人事に転換するためのレディネ

３ムの最後のターゲットが「ムリ」です。 ムリは、いままでの考え方ややり方では実現できないことが対象となります。 ムリへの挑戦は、問題解決そのものといってもいいでしょう。 一般的に問題とは、あるべき姿と現状のギャップをいいます。 そのギャップを埋めるために方法改善を行います。 方法改善の定石は、問題の真因を究明して、対策を講じることです。 社内に蓄積した技術やノウハウを駆使したり、新しい発想によって解決策を考えます。 ※問題解決につきましては、後日「人材開発」のブログで詳しく解説します。 他業界では当たり前に行っている方法をベンチマークするのもいいでしょう。 ビジネスプロセスの再設計（BPR）、テクノロジーを駆使したプロセス改善に挑戦することも必要です。 第３回のブログに紹介しましたポートフォリオ・マネジメントの視点が欠かせません。 ムリへの挑戦こそがマネジャーの腕の見せ所です。 ムリへの挑戦には、余裕がなければ踏み込めません。 そのためムダを排除し、ムラをなくすことで、活動余力を創出することが必要です。 ムダの排除とムラへの対処は、本格的なポート

ムラとは“仕事上で発生するバラツキ”をいいます。 バラツキは、人によるバラツキ、場所や時間によるバラツキ、作業環境の違いによるバラツキなど、色々な場面で発生します。 仕事のバラツキをなくすためには、仕事の標準化とメンバーのスキルアップ（トレーニング）に取り組む必要があることを、本シリーズの4回目で述べました。 標準化を正しく行えば、その後のトレーニングもスムーズに行うことが可能となります。 トレーニングを前提にした標準化を行うことが大切です。 ISOの普及により、仕事のプロセスを見える化することが進みました。 しかし、仕事を教えるためには、プロセスだけでなく“急所やコツ”を合わせて教えることが大切です。 仕事の標準化を行う際に、プロセスの見える化と急所やコツの言語化も合わせて行います。 急所やコツの理由も添えることでトレーニングをスムーズに行うことができます。 必要なスキルをトレーニングする際に活用したいのが、 日本の戦後の成長を支えた代表的教育の TWI（Training Within Industry）です。 TWI は、以下の 3 つのモジ

ムダの排除を考える上で便利なツールがアメリカ第３４代大統領ドワイド・D・アイゼンハワー氏が考案した「アイゼンハワー・マトリックス」です。 このマトリックスは、名著『７つの習慣』で紹介され、有名になりました。 自分の仕事を４つの象限に分けて書き出してみましょう。 生産性の高い仕事や満足のいく仕事を行うためには、まず第 3 領域・第 4 領域の仕事をやめることです。 どうしても残った仕事は方法改善を行い、自動化や簡素化を徹底的に行うことで、 重要なことに充てる活動余力を創出されます。 一見もっと大切と思われる「第 1 領域」も、よく見ると本来計画的にやれば発生しない仕事が多々あることに気づきます。 良い仕事とは、第２領域の仕事を計画的に確実に実施することです。 第２領域の仕事に集中することで、高生産性の実現につながります。 第２領域の仕事に集中することで、組織能力を高め、イノベーションを生み、 競争優位性を高めることができます。 誰も第２領域の仕事に集中することで、貢献実感を味わい、働く喜びを実感することができます。 アイゼンハワー大統領の名言にある

ムダの排除で活用するのが「ハ・ト・イ・カ」です。 正式には「ECRS（イクルス）」といい、その内容な以下の通りです。 l E（Eliminate）：排除（止める・捨てる・除く）　　　＜ハ＞ l C（Combine) ：統合（統合する・結合する）　　　　＜ト＞ l R（Rearrange)：入れ替え（並べ替える・置き換える）＜イ＞ l S（Simplify) ：簡素化（簡単にする・単純にする）　＜カ＞ 3ム（ダラリ）も思考の手順であったように「ハ・ト・イ・カ」もアプローチする順番であり、効果の大きさの順番でもあります。 「排除」から発想しないと、思考は必ず「簡素化」になってしまいます。 「ムダな会議が多い」の例で考えると、まずその会議をやめられないか、やめられないのならば他の会議と一緒にできないか、一緒にできなのならば実施のタイミングやメンバーを入れ替えるこことはできないか、入れ替えも難しい場合に会議時間や会議資料を減らせないか、といったように考えます。 そして、ぜひとも覚えておきたいのが「トヨタの７つのムダです。 加工のムダ 在庫のムダ 造りすぎ

業務改善改革の基本に３ムがあります。 ３ムとは、「ムダ」「ムラ」「ムリ」をいいます。 ３ムをムリ・ムラ・ムダという方もたくさんいますが、ムダ・ムラ・ムリが正しい順番です。 「ダ・ラ・リ」は、３ムを排除するための「思考の順番」を表します。 ムダ→ムラ→ムリの順番で難易度が高まります。 「3ム・ダラリ」と覚えておきましょう。 私たちは、業務改革で最初に取り組むことのが「ムダ」の排除です。 ムダとは、付加価値を生まない作業のことをいいます。 付加価値の生まない作業を取り除けば、その分を価値を生む時間に使うことができます、 業務改善の次のターゲットが、「ムラ」です。 ムラとは、仕事上で発生するバラツキをいい、仕事の標準化とスキルアップ（トレーニング）に取り組む必要があります。 そして、最後のターゲットが「ムリ」です。 ムリは、いままでの考え方ややり方では実現できないことが対象となります。 マネジャーは、ビジネスプロセスの再設計（BPR）、テクノロジーを駆使したプロセス改善に挑戦します。 ３ムを排除することで、本シリーズの第２回でご紹介した公式「V＝F／C

コロナ禍によって、オンライン会議やオンライン研修、情報共有アプリの使用など、いままでムリと思われていたことがたくさん現実のものとなりました。 リモートワークなど、私たちの働き方は大きく変わりました。 政府主導で行われた「働き方改革」もコロナ禍によって、その役割も終わったのではないでしょうか。 もうすでに働き方改革の第二幕は、始まっています。 個人の努力で限界はすぐに迎えてしまいます。 働き方改革の第二幕は、マネジメントの力による生産性の向上です。 そのキーワードが、ポートフォリオ・マネジメントです。 ポートフォリオ・マネジメントとは、社内・社外のあらゆるリソースを活用して、最適な組み合わせ実現することをいいます。 ポートフォリオ・マネジメントは、世界と日本のマネジメントを比較して、最も欠落している発想の一つかもしれません。 私たちマネジャーは、ポートフォリオ・マネジメントによって働き方改革の第二幕に踏み込むことが求められます。 ポートフォリオ・マネジメントとは何か、を具体的に考えてみたいと思います。 年間の総労働時間が1,900時間で、100名が