アクションラーニングという言葉は、使う人によって以下の３つのタイプがあります。 1. 学習方法としてのアクションラーニング 2. 知識の探索としてのアクションラーニング 3. 成果創出活動としてのアクションラーニング アメリカでの学習方法がケーススタディに対して、ヨーロッパ...

アクションラーニングの歴史を振り返ってみたいと思います。[1] · ケンブリッジ大のレグ・レバンズが1930年代に取り組む。科学者が問題意識を共有し､お互いが質問し合い、グループメンバーからサポートどのように受けるかを観察する ·...

私は、自らの専門を紹介する時に必ずアクションラーニングをあげます。 このことは私が、社団法人日本能率協会で社会人をスタートしたことに深い関係があります。 日本能率協会（JMA）は、日本にIE（Industrial Engineering）を広めるために設立された団体ですが、...

今回は、戦略人事への旅をどのようにスタートしたらいいかを考えてみたいと思います。 そのために戦略人事の4つの機能をもう一度振り返ります。 （4つの機能の概念図は、下記を参照ください） https://www.joyworks.co.jp/post/info20210216...

昨日のブログで「人材育成と人材開発」の違いをお伝えしました。 今回は、「組織風土と組織文化」の違いを考えてみたいと思います。 組織風土とは、組織の所属メンバーやステークホルダーが業務を遂行するプロセスで自然発生的に醸成されたもの組織の特性をいいます。...

人事の基本機能の一つである人材開発＆組織開発機能に少しだけ触れたいと思います。 人材開発と組織開発は人事が有する最大の機能のため、本ブログでは別立てで情報をお伝えしています。 今回は、人材育成と人材開発の違いを考えてみたいと思います。...

オペレーション中心の人事から戦略人事に転換するためにも、人事のオペレーション機能の最適化は避けて通ることはできません。 そのために最初に行うことは、オペレーションの中で組織文化と深く関わっているものを特定することです。 組織文化と深く関わっているものは、企業の競争優位性を保...

2月16日のブログで「日本企業における戦略人事のあり方」で、デイブ・ウルリッチ教授が提唱する人事の機能をもとに作成した日本の戦略人事のモデル図をご紹介しました。 https://www.joyworks.co.jp/post/info20210216...

ジョワークスでは、以下のワークショップ・ガイドを発行しています。 ・業績に貢献する人事のためのワークショップ・ガイド ・戦略人事に転換するためのワークショップ・ガイド ・教育体系構築のためのワークショップ・ガイド ・研修設計のためのワークショップ・ガイド...

前回は、専門誌を隅から隅まで読むことで、“自分は何を知らないか”がわかることをお伝えしました。 インターネット社会に生きる私たちは、知らないこと（What）が分かれば何でも情報を入手することができます。 しかし、Whatがわからなければ何も検索することはできません。...

どんな職種でも職種特有の基本知識とスキルを習得することからキャリアは、スタートします。 厚生労働省が提供している「職業能力評価基準」や「職業能力評価シート」を活用することも有効です。 職種ごとの基本知識を解説した書籍も出ています。...

2月16日のブログ「日本企業における戦略人事のあり方」で、デイブ・ウルリッチ教授が提唱する人事の機能をもとに作成した日本の戦略人事のモデル図をご紹介しました。 今回のシリーズでは、戦略人事のモデル図をいかに実現していくかを考えてみたいと思います。...

“日本企業や世界が根底で抱える問題に対して、これからの人類に必要な３大理論”を使って組織開発の旅に出発しませんか。 最近、外資のファンドに日本企業が買われるニュースが多くなっています。 外資に買われても、そこで働く人々がみんな幸せになるのならばいいのですが、そうでないニュー...

⒈カール・ワイクの「センスメイキング理論」[1] センスメイキング理論は、多様な解釈の中から特定のものを選別し、それを意味づけ、周囲にそれを理解させ、納得・腹落ち（sensemaking）してもらい、組織全体での解釈の方向性を揃えること。...

組織開発を行ううえで、ぜひ知っていて欲しい理論をご紹介します。 『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社）で有名な早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授が提唱する３大理論です。 入山教授は、『DIAMOND・ハーバード・ビジネス・レビュー』2020年6月号で日本を代表する経...

本シリーズの４回目で日本企業における「組織能力の劣化」について述べました。 この組織能力の劣化が閉塞感から脱却できない最大の理由です。 組織能力の劣化は、企業の変革力を削いでしまいます。 いま企業が行うべきことは、激変する環境変化の中で、変化を利用して自ら競争優位性を確立す...

組織開発の目的は、組織の健全性と効果性を高めることであり、組織の自己革新力を醸成することです。 組織の健全性と効果性を高めるために事業を再定義し、KFSを踏まえて重要課題をやり遂げる組織能力と組織風土を手に入れなければなりません。 これこそが組織開発活動です。...

組織の存在意義（パーパス）の明確化し、「社会環境」「事業環境」の中から自ら競争優位性を確立するための事業を定義しました。 次に行うことは、定義した事業を実現するための重要課題とKFS(Key Factor for Success)を明らかにすることです。...

組織の存在意義（パーパス）の明確化からスタートした組織開発、次に行うことはP.F.ドラッカーの有名な問いである「私たちの事業は何か」「私たちの事業は何になるか」に答えることです。 ドラッカーのこの問いに答えた方ならば、この問いがいかに深い問いであることを実感するでしょう。...

本シリーズの１回目にお伝えした通り、組織開発の目的は、組織の健全性と効果性を高めることであり、組織の自己革新力を醸成することです。 それでは、組織開発はどこからスタートしたらいいのでしょうか。 組織の健全性を高めるためには、会社の存在意義、すなわち“会社（組織）は何のために...