コロナ禍によって企業における研修は、大きく変わりました。 単にリアルで行っていた研修が、オンラインに変わることを意味してはいません。 コロナ禍で行う教育・研修を、人材開発の変革の第チャンスとして捉え、 緊急事態宣言下で行う教育・研修に関しては、どんなことに挑戦しても“失敗は...

パフォーマンス・マネジメントの変化の潮流を３つの層でとらえると以下のとおりとなります。 １．人事制度や運用するための仕組み・ツールの変化 ①ノーレイティング（評価段階付けを廃止する） ②ノーカーブ（あらかじめ定められた分布率に当てはめる相対的評価を廃止する...

アメリカ企業の取り組みから、 社員のパフォーマンスの測定（人事評価）をやめると業績が４０％向上する ということが２０１５年のATDで発表され、アメリカ企業の1/3以上が実施しています。 それでは、何で人事評価をやめると社員のパフォーマンスが向上するのでしょうか？...

日本企業は、評価のために等級制度を用いてきました。 下図が伝統的な人事の枠組みです。 VUCA時代の到来と人間社会の成熟によって、 人事の枠組み自体が制度疲労を起こしているのかもしれません。 以下の項目を是非チェックしてみたいものです、...

かつての日本企業は、「長期的視野に立った経営」と「人間中心（尊重）の経営」のコンセプトのもとで経営しており、そこから日本的人事システムが形成されていきます。 日本の労使関係は、職能資格制度によって安定的に構造化され、 階層的平等化をつうじたブルーカラーのホワイトカラー的統合...

下の図は、デイブ・ウルリッチ教授が提唱する人事の機能をもとに、日本の人事に適応したものです。 オペレーション中心の人事から業績に貢献する人事に変わるためにも、 ビジネスパートナー機能を強化することが求められます。 ビジネスパートナー機能とは、各部門や社員に寄り添い、...

デイブ・ウルリッチ教授を中心としたグループは、人事の存在を以下のように唱えています。 日本の人事が、取り組む方向を明確に描くことができます。 競争優位の源泉として、企業に多大な付加価値をもたらす人事にはそのような潜在能力があると 我々は信じている。...

平成の時代を振り返るとバブル経済の最終局面から始まり、1991年にバブルが崩壊し、 日本企業は三つの過剰（雇用・設備・債務）（注１）の克服に取り組むことが最重要課題でした。 それからも幾多の困難な状況はありましたが、2005年にバブルの負の遺産である三つの過剰も...

日本においても戦略人事への転換が叫ばれて、20年以上の歳月が経過しています。　　 世界では、「CHRO」「CHO」など人事の責任者が経営に不可欠な人材となっていますが、 これは人事が戦略人事に転換した結果の象徴です。 戦略人事とは、1990年代にアメリカの経済学者デイブ・ウ...

３ムの最後のターゲットが「ムリ」です。 ムリは、いままでの考え方ややり方では実現できないことが対象となります。 ムリへの挑戦は、問題解決そのものといってもいいでしょう。 一般的に問題とは、あるべき姿と現状のギャップをいいます。 そのギャップを埋めるために方法改善を行います。...

ムラとは“仕事上で発生するバラツキ”をいいます。 バラツキは、人によるバラツキ、場所や時間によるバラツキ、作業環境の違いによるバラツキなど、色々な場面で発生します。 仕事のバラツキをなくすためには、仕事の標準化とメンバーのスキルアップ（トレーニング）に取り組む必要があること...

ムダの排除を考える上で便利なツールがアメリカ第３４代大統領ドワイド・D・アイゼンハワー氏が考案した「アイゼンハワー・マトリックス」です。 このマトリックスは、名著『７つの習慣』で紹介され、有名になりました。 自分の仕事を４つの象限に分けて書き出してみましょう。...

ムダの排除で活用するのが「ハ・ト・イ・カ」です。 正式には「ECRS（イクルス）」といい、その内容な以下の通りです。 l E（Eliminate）：排除（止める・捨てる・除く）　　　＜ハ＞ l C（Combine) ：統合（統合する・結合する）　　　　＜ト＞ l...

業務改善改革の基本に３ムがあります。 ３ムとは、「ムダ」「ムラ」「ムリ」をいいます。 ３ムをムリ・ムラ・ムダという方もたくさんいますが、ムダ・ムラ・ムリが正しい順番です。 「ダ・ラ・リ」は、３ムを排除するための「思考の順番」を表します。...

コロナ禍によって、オンライン会議やオンライン研修、情報共有アプリの使用など、いままでムリと思われていたことがたくさん現実のものとなりました。 リモートワークなど、私たちの働き方は大きく変わりました。 政府主導で行われた「働き方改革」もコロナ禍によって、その役割も終わったので...

政府主導で行われた「働きかた改革」は、長時間労働の解消、非正規社員と正社員の格差是正、高齢者を含む就労促進が主な目的でした。 実際に残業削減や有給休暇の取得増加、テレワーク等の働き方の多様化、同一労働同一賃金に向けた施策、雇用延長といった結果につながりました。...

コロナ禍によってVUCA（注1）の時代が本格化しました。企業経営は、混迷の中での舵取りをすることが求められます。このような環境の中で、日本企業は以下の３つの転換が求められています。 1. 高生産性企業への転換 2. イノベーション企業への転換 3....

コロナ禍の影響はまだ続いていますが、新しい時代を迎えようとしています。ポストコロナの時代に日本企業が向かう方向性は、以下の3つです。 1. 高生産性企業への転換 2. イノベーション企業への転換 3. 働きがいのある企業への転換...

メタウォーター株式会社は、2008年に、日本ガイシの水環境子会社、NGK水環境システムズと富士電機システムズの水環境子会社、富士電機水環境システムズが合併する形で発足された水環境エンジニアリング会社です。 同社で人事総務企画室長を務める藤井さんのインタビュー後編は、ライフワ...

2019年の人財育成プロ養成講座は昨年までとはカリキュラムを一新し「業績に貢献する人事のプロになる」というテーマで開催しました。 以下が全6回の内容です。 第1回　業績に貢献する人事とその機能 第2回　人事企画機能の強化（1）–これからの人事制度-...