かつての日本企業の現場は、世界中からベンチマークされる存在でした。 QC活動はアメリカに里帰りしてTQMに進化し、KAIZENも英語になりました。 これだけ世界に影響力を持っていた日本の現場の組織能力に異変が起きているように思えてなりません。 いま多くの企業で教育体系の見直しを考えています。 教育体系の見直しをする際に、管理技術を体系化することも重要なテーマの一つです。 “QCやIE、VEを教えられる人は社内にいますか？”という問いに即答できる会社が少ないが実態です。 現場でスキルマップを活用している企業もありますが、“レベル４は教えられるですよね、レベル4の人は実際に教えていますか？”と問うと、ほとんどの企業の答えは残念ながら“No”です。 悲しいことですが、これが厳しい現実です。 あるワークショップでの印象的な会話を紹介します。 今日のワークショップでよくわかりました。 現場では作業しか教えてないので、モチベーションを高めろといっても無理なことがわかりました。 日本の現場の実態をよく表している言葉ではないでしょうか、 日本の現場では、かつては

VUCA時代における経営課題の重点は、技術課題から適応課題に移行します。 技術課題とは、既存の高度な専門知識や組織能力を駆使して解決できる課題をいいます。 それに対して適応課題とは、組織に内在化された価値観や組織が価値を生み出すメカニズムに遡って変化させないと解決できない課題です。 下の図で示した通り、問題は大きく「発生問題」「慢性問題」「将来問題」に層別することができます。 問題の性質によって問題解決のアプローチ方法は異なり、有効な問題解決手法を適用することがポイントとないます。 ※具体的なアプローチ方法は、後日「人材開発」のコーナーで紹介します。 事業は社会の問題を解決することである以上、企業は自ずと適用課題を解決することが求められます。 そのうえVUCAの進展で、適用課題の領域は増える傾向にあります。 このような環境変化に伴って企業の課題解決能力が高まっていればいいのですが、ここに厳しい現実が待っています。 役割分担の進展の結果、以前ならば現場で対応できたことも、専門スタッフでないと対応できなくなっていることが増えているのではないでしょうか

組織が変わることは、私たちが思っている以上に難しいようです。 その根本的な理由は何でしょうか。 組織を変革するのが難しいのは、“運営が（そこそこ）うまくいっている” ことが真の原因です。 組織運営は、「インプット」を価値向上という「アウトプット」に変えるプロセスによって展開されます。 顧客要求やクレームなどに対応することを経て、組織運営のプロセスに磨きがかけられます。 メンバーが誠実に仕事を継続的に行うことで、漸進的な改善がなされていきます。 その結果、リスクが最小化され、品質や効率が高められ、組織が価値を生み出すメカニズムとなります。 このプロセスに組織の価値基準が埋め込まれ、メンバーが優先順位を決定するための基準となり、優先順位の決定はあらゆるレベルのメンバーによって行われます。 このように形成された内在化された価値基準は、従来のビジネスのQCD（品質・コスト・納期）を維持向上させる上で必要なものですが、一旦形成された組織の価値基準は強固に守り続けらます。 なぜならば、これが組織の勝利の方程式だからです。 しかし、組織の価値基準は、変革を行う

組織開発のコーナーでは、「高生産性企業へ転換のため」からスタートし、組織開発そのものを定義していないことに気づき、そもそも組織開発とは何かをお伝えします。 組織開発（OD : Organization Development）は、1950年代からアメリカを中心に発展してきた考え方です。 組織開発を有名にしたのは、DEC社（Digital Equipment Corporation）で、創業者のケン・オルセン氏が組織開発の第一人者であるエドガー・Ｈ・シャイン氏（マサチューセッツ工科大学元教授）に助言を求めたところにあるといわれています。[1] 当時のアメリカで主流であった個人主義を打破し、個人間の関係性に働きかけることによって、組織全体をうまく機能させるようにアプローチしました。 組織開発の目的は、組織の健全性と効果性を高めることであり、組織の自己革新力を醸成することです。 組織開発では、メンバー間の関係の質を高め、相互作用によって気づきを醸成し、仕事の質やプロセスを良くしていく取り組みです。 組織開発と対になる言葉が人材開発です。 人材開発が一人

今回のシリーズでお伝えしたことをまとめる以下の通りです。 · 研修のゴールを教育効果測定のレベル３・４に設定する · V字モデルを活用して研修設計を行う · 研修テーマは参加者の最重要課題を題材とする · レベル１の測定で活用するアンケートを参加者の主体性発揮を促すスタイルに変える · 参加者のマインドセットを行う · 参加者の上司のマインドセットを行う 本シーズの最終回として、研修と職場実践をつなぐ第4の鍵である「研修中の講師の関わり」についてお伝えしたいと思います。 「ポストコロナ時代の教育を考える⑨：予想される研修業界の地殻変動」でお伝えした通り、リアル研修で最も問われるのは、人が集まる意味であり、人が関わる意味です。 https://www.joyworks.co.jp/post/info20210308 いままで講師に求められるたことは、知の流通や討議のサポート、クラス運営などのファシリテーションでしが、ポストコロナ時代ではこの役割だけ満足できません。 特にリアルで行う研修ならばなおさらです。 日本を代表する経営学者である野中郁次郎先生

ある小売業の課長と初級管理者全員に４年間にわたるマネジメント教育を行う機会をいただきました。 その際に、全員の研修報告書を読んでいました。 研修報告書の「上司コメント」の欄を読むと、８割ぐらいの管理職が“研修で学んだことを業務に生かしてください”と書いてありました。 書いている本人の顔も浮かぶため、“適当に書いている”とは到底思えませんでした。 そこで気づいたのが“コメントの書き方がわからない”のでは、ということでした。 次の年の課長研修から「上司の関わり方」をトレーニングしたら、その年から研修報告書の上司コメントの質が飛躍的に高まることを経験しました。 この経験から生み出したツールが上司の関わり方標準です。 上司はメンバーの研修参加を最大の育成機会にするために、メンバーがどのような事前課題を行い、研修で何を学び、どのようなアウトプットを出すかを理解する必要があります。 参加者が事前課題として、「上司へのインタビュー」を行います。 「上司の関わり方標準」には、どの場面で、どのようなスタンスで、どのような対話をしたらいいか、その標準モデルを提示して

研修と職場実践につなげることは、世界の人材育成に関わる人の共通の思いのようです。 下記の表は、人材育成の世界最大のカンファレンスであるATDで5年前ぐらい前に紹介された「職場実践につなげる戦略マトリックス」です。 数字は、研修と職場実践を結びつけるために関わりの影響度を表します。 優先順が高い項目は、以下の通りです。 1.研修前の上司の関わり 2.研修前の研修企画や研修の準備 3.研修後の上司の関わり 4.研修中の講師の関わり そして、上司の影響度がいかに高いかがわかります。 参加者が登場するのは5位〜7位です。 研修を職場実践に結びつける最大のキーパーソンは上司です。 研修前に参加者が上司と対話することで、研修に参加する意味、研修を通じて何を実現し、そのために研修で何を学び、研修後にどのような活動をするかを明らかにします。 「研修前の上司の関わり」は、まさしくマインドセットであり、この時点で研修効果の半分は決まっているといっても過言ではないでしょうか。 参加者は、研修参加後に上司に研修報告を行います。 研修で学んだこと（手法や考え方）、わかった

重要なことを行う必要性は誰でもわかっています。 いままで先送りしていたことを“研修を通じて実施する“と言われても、すぐには研修参加者の行動変容に結びつきません。 もうすでに諦め感が満載の状態になっているかもしれません。 そのために研修参加者へのマインドセットが重要です。 「研修効果を最大化する⑤：研修効果測定レベル４の研修を設計する」で紹介した事例のレベル１の設定は、以下の通りでした。 グレードⅡの仕事に対しての責任を引き受ける ⒈グレードⅡの仕事を行うための知識やスキルに対する自信を持てる ⒉後輩指導に対する自信が持てる ここからも分かる通り、実行に対する責任を引き受け、実行するためのスキルと自信がセットになってはじめて行動変容に結びつきます。 （参考） https://www.joyworks.co.jp/post/info20210315 行動変容を促すための研修の企画運営側は、どのようなアクションをとればいいのでしょうか。 スキルに関しては、研修中にマスターすればいいのですが、鍵となるのが「責任」と「自信」です。 責任を引き受けるためには

研修効果を上げるポイントは、研修を参加者が自らの最重要課題を解決する場にすることです。 反対に行ってはいけないことは、参加者に余計な活動を強いることです。 仕事は、限られた時間で最大の成果を出すことであり、研修でムダをつくることはあってはならないことです。 以前のブログでもお伝えした通り、私たちは年間1,900時間しかなく、１年間の総労働時間は減ることはあっても、増えることは決してありません。 （参考） https://www.joyworks.co.jp/post/info20210201 これも以前にお伝えした通り、私たちは重要性よりも緊急性を優先してしまい、重要なことは先送りされます。 P.F.ドラッカーが教えてくれる通り、私たちは“明日のための仕事を今日できるか”が問われています。 今日のための仕事を今日やっていては、決して未来は拓けません。 重要なことを計画的に行うことが、マネジメントの重要成功要因です。 （参考） 重要なことが計画通りに行われていない企業は、研修を重要なことを計画的に行う機会に変えることです。 研修の教材を参加者の最重

もうすでにお伝えしたとおり、教育効果を上げるための最大のポイントは、研修のゴールを教育効果測定のレベル3・4に設定することです。 教育効果測定にカークパトリック・モデルを適応するためには、研修設計もカークパトリック・モデルを活用して行う必要があります。 工業製品の開発にも活用しているV字モデルを使って、研修設計します。 下図の左側が研修設計の手順を示し、右側が効果測定の手順を示します。 研修設計の思考プロセスは、以下のとおりです。 1. 研修参加者の職場実践に期待する活動成果を明らかにする 2. 研修参加者が期待する活動成果を上げるためには、どのようなマネジメント行動を行うことが求められるかを定義する 3. 研修参加者が期待するマネジメント行動をとるために必要な知識とスキルを洗い出す 4. 研修参加者が研修で決めたことを職場で実践し、期待成果を上げるためにはどのようなマインドセットが必要かを考える 下記の表で示した通り、できる限り具体化することが研修設計のポイントとなります。 効果測定のポイントは、以下の通りです。 · レベル1：参加者のマインド

今回は、カークパトリック・モデルの「レベル１：Reaction」について考えてみたいと思います。 レベル１の測定で最も活用されているのが研修アンケートです。 研修アンケートは一般的に、研修の役立ち度・開催時期や研修時間の評価・講師や教材の評価・会場等の環境評価などが行われます。 教育団体が開催するセミナーや福利厚生で行われる施策ならば、参加者からの声を参考に改善点を見出し、品質保証を行うためには必須の情報となります。 人材育成として行われる研修アンケートとして、上記の内容は本当にふさわしいのでしょうか？ 研修に参加してモチベーションを高め、主体性が醸成されます。 しかし、研修の最後に上記のようなアンケートが取ることで、実行の主体者・職場実践の主体者から研修の評価者に変わってしまうのではないでしょうか。 研修に責任を負う講師は、アンケートが気になって仕方ありません。 プロの研修講師ならば、アンケートのポイントを上げるコツ（下げないコツ）を十分承知しています。 このタイプの講師は、研修の最後に“研修で学んだことを活かすのは皆さんです”と責任を参加者に

教育効果を上げるための最大のポイントは、研修のゴールを教育効果測定のレベル３・４に設定することです。 いままで企業内で行われてきたほとんどの研修のゴールは、レベル１・２でした。 レベル１・２で研修ゴールが設定されている場合、学習した知識・スキルを活用するかは研修参加者の判断に委ねられます。 多忙な業務を抱える中で、新たな活動を起こすには膨大なエネルギーが必要です。 参加者も必要性はわかっていても、自ら行動変容を起こして活用するには至らないでしょう。 その結果、“やりっぱなし”の状態になってしまいます。 ポストコロナ時代の教育では、やりっぱなし状態から脱却したいものです。 研修のゴールを教育効果測定のレベル３・４に引き上げるためには、何が必要でしょうか。 最も必要なのが、研修を企画運営する側の態度変換です。 教育を企画運営する立場にあるあなたは、何に責任を負っていますか？ 研修に責任を負っている人にとって大切なことは、研修が確実に実行され、参加者から高評価を得ることです。 この立場に立つ人は、研修アンケートを最も気にします。 人材育成に責任を負って

前回述べた通り、研修効果を最大化にするためには、研修効果測定の世界標準にカークパトリック・モデルを活用して、研修のゴールをレベル４に設定することです。 今回は、カークパトリック・モデルについての理解を深めたいと思います。 カークパトリック・モデルでは、教育効果測定を以下の４段階で評価します。 · レベル１：Reaction （参加者がプログラムにどのような印象を持っているかを測定） · レベル２：Learning （原理・知識・技術などどの程度身につけたかを測定） · レベル３：Behavior （プログラムによって学習した知識・スキルがどの程度職務上で行動として発揮されているかを測定） · レベル４：Result （プログラムで学習した内容を職務に応用して、実際にどんな成果をあげたかを測定） 教育効果測定は、投資である教育費に対する効果を測定するのが基本スタンスです。 教育効果測定は、教育部門が行う説明責任です。 効果が高ければ教育費を増額し、教育スタッフも増員されます。 ASTD（現ATD）でも注目のテーマであり、レベル５として「ROI（Re

研修効果を最大化するためには、どうしたらいいでしょうか？ 研修効果を最大化にするためには、研修のゴールを研修効果測定のレベル４に設定することです。 研修効果測定の世界標準にカークパトリック・モデルがあります。 カークパトリック・モデルは、世界中のHRに関わる人が集う世界最大のカンファレンスであるASTD（現ATD）で、1959年に発表された教育効果の測定法です。 カークパトリック・モデルの内容に触れる前に、研修のゴールについて触れてみたいと思います。 日本企業で行われる研修の多くは、目的は明示されていても、ゴールは設定されていません。 研修のゴールとは、研修における到達水準であり、成功基準です。 管理職のマネジメント教育の研修の目的が、“管理職のリーダーシップを強化する”だとします。 研修の目的しか提示されていないと、この研修がうまくいったのかどうかを判断するのは、どうしても主観になってしまいます。 研修のゴールを設定していれば、客観的な判断で効果測定をすることができません。 研修のゴールを設定する場合、上記の研修の例で考えると ①リーダーシップ

前回は、研修業界の地殻変動の予測を述べました。 私たちは、仕事を行うためには必要な知識とスキルを習得しなければなりません。 これはどんな時代でも不変です。 しかし、私たちの働き方や場所、テクノロジーの発展によって、習得方法は大きく変わるでしょう。 知識を習得する際に、人が人に教える場合はどうしてもバラツキが生まれます。 しかし、eラーニングならば要点を簡潔に学習できるうえに、標準化されたものが提供されます。 しかも、学ぶ場所も自分で選べます。 私たちは、この一年間でオンライン研修をたくさん体験しました。 web会議システムを使うことで録画も容易になり、研修に参加できなかった人に対するフォローも容易になるというメリットも生まれました。 研修が知識の伝達ならばこの動画を毎年使うことも可能であり、移動時間を活用した受講もできるようになります。 スキルの習得に必要なツールである作業要領書（注）やTWI-JIで使う作業分解シートもデジタル化されることは必然です。 カン・コツの抽出すらAIが使われ、スキル習得にAR（Augmented Reality：拡張現

コロナ禍によってほとんどの研修がオンラインで実施されました。 2020年度は必要に迫られ、リアルで行っていた研修をオンラインで実施する形がとられたのではないでしょうか。 オンライン研修2年目以降は、オンライン研修の質が問われ、研修業界の地殻変動が始まるはずです。 動画を活用した新しいタイプの学習形態も生まれてくるでしょう。 数年経つとオンライン研修のリーディング・カンパニーも誕生するでしょう。 また、もうすでにオンラインによる無料セミナーが多発化し、SNS上でも有名人の動画が溢れています。 多くの会社で、コロナ禍を乗り切るためにeラーニングを活用しました。 このような環境の中で、オンライン研修ならではの価値を提供することが求められます。 オンライン研修に関する知見もたくさん発表されています。 本シリーズの①〜③の「オンライン研修でリアル研修以上の成果を上げる」でも述べたとおり、もうすでにオンライン研修のスタイルも確立されています。 オンライン研修の研究は、益々進むはずです。 オンラインでは、研修講師に求められる要件も大きく変わるでしょう。 これか

今回は、新入社員のための毎月教育のうち「職場自慢：職場の自慢の技術や技能を動画撮影」について、その意味や進め方をご紹介します。 職場には必ず自慢の技術や技能があるはずです。 新入社員の立場で、世の中の汎用的なスキルと自慢できる技術や技能の区別をするのは至難の技です。 そのため職場の自慢の技術や技能を動画撮影するためには、上司や先輩に相談し、協力要請を行う必要があります。 「職場自慢：職場の自慢の技術や技能を動画撮影」を実施するためには、人事から職場の上司には事前に説明しておきます。 上司や先輩の指示のもとで業務行っている新入社員にとっては、職場の自慢の技術や技能を動画撮影の許可を得ることは、はじめての難しい仕事になるかもしれません。 単に動画の撮影ならばスマートフォンで簡単に撮影すればいいのですが、自慢の技術や技能の「カン・コツ」を新入社員に音声で入れてもらいます。 これを行うためには、先輩社員から「カン・コツ」とその理由を聞き出さなればなりません。 このプロセスが新入社員にとって、極めて貴重な体験になります。 私たちは、仕事を覚えるために業務の

今回は、「TYWレポート：自己成長のPDCAを回すためのツール」についてご紹介します。 リフレクション（内省）は、自分自身の仕事に対する考え方や行動を客観的に振り返ることをいい、 成長スピードを飛躍的に高める方法です。 リフレクションのツールとして広く使われているものに「YWT」（注１）があります。 YWTとは、やったこと（Y）、わかったこと（W）、次にやること（T）の リフレクションの思考手順を表したものです。 とてもシンプルで、使いやすいツールです。 「TYWシート」はYWTの順番を、研修後に次にやること（T）、やったこと（Y）、 わかったこと（W）に並び替えたものです。 「TYWシート」は、スプレッドシート（注２）を活用します。 新入社員は、研修終了後に「次にやること（T）」を記入します。 次月の毎月研修に参加する前に、その月に職場で「やったこと（Y）」と やってみて「わかったこと（W）」を書き込みます。 スプレッドシートならば同時編集も可能なため、 複数の新入社員が同時に書き込むことも可能です。 一覧になっていることから、次のような効果が

コロナ前に行われていたフォローアップ研修の参加者の視点での目的を確認してみたいと思います。 1. 導入研修で学習した「仕事の基本」の実践度を確認する 2. 仕事上で困っていることを解消する（仲間も同じように困っていること確認する） 3. 職場でのコミュニケーション力の向上を図る 4. 仕事の質的向上を図るためのスキルを習得する 5. ２年目に向けての自己成長目標を設定する 人事サイドとしては、配属後の様子の確認や離職防止といった目的もあるでしょう。 新入社員は、たくさんのことに困ったり、悩んだりしていますが、 毎月教育を行うことで情報交換の頻度が飛躍的に高まり、 同期の仲間同士で励まし合うことができます。 毎月オンラインでも会えることがわかっているので、その期間を頑張ることもできます。 毎月教育の「活躍力を高めるための基本スキル」や「eラーニング」のテーマは、 新入社員の成長度や必要度に合わせてテーマを設定することで、効果性が高まります。 また、毎月1テーマのため集中でき、スキルや知識の習得も容易になります。 コロナ以前では、どうしても企画する側