組織開発を行ううえで、ぜひ知っていて欲しい理論をご紹介します。 『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社）で有名な早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授が提唱する３大理論です。 入山教授は、『DIAMOND・ハーバード・ビジネス・レビュー』2020年6月号で日本を代表する経...

本シリーズの４回目で日本企業における「組織能力の劣化」について述べました。 この組織能力の劣化が閉塞感から脱却できない最大の理由です。 組織能力の劣化は、企業の変革力を削いでしまいます。 いま企業が行うべきことは、激変する環境変化の中で、変化を利用して自ら競争優位性を確立す...

組織開発の目的は、組織の健全性と効果性を高めることであり、組織の自己革新力を醸成することです。 組織の健全性と効果性を高めるために事業を再定義し、KFSを踏まえて重要課題をやり遂げる組織能力と組織風土を手に入れなければなりません。 これこそが組織開発活動です。...

組織の存在意義（パーパス）の明確化し、「社会環境」「事業環境」の中から自ら競争優位性を確立するための事業を定義しました。 次に行うことは、定義した事業を実現するための重要課題とKFS(Key Factor for Success)を明らかにすることです。...

組織の存在意義（パーパス）の明確化からスタートした組織開発、次に行うことはP.F.ドラッカーの有名な問いである「私たちの事業は何か」「私たちの事業は何になるか」に答えることです。 ドラッカーのこの問いに答えた方ならば、この問いがいかに深い問いであることを実感するでしょう。...

本シリーズの１回目にお伝えした通り、組織開発の目的は、組織の健全性と効果性を高めることであり、組織の自己革新力を醸成することです。 それでは、組織開発はどこからスタートしたらいいのでしょうか。 組織の健全性を高めるためには、会社の存在意義、すなわち“会社（組織）は何のために...

かつての日本企業の現場は、世界中からベンチマークされる存在でした。 QC活動はアメリカに里帰りしてTQMに進化し、KAIZENも英語になりました。 これだけ世界に影響力を持っていた日本の現場の組織能力に異変が起きているように思えてなりません。...

VUCA時代における経営課題の重点は、技術課題から適応課題に移行します。 技術課題とは、既存の高度な専門知識や組織能力を駆使して解決できる課題をいいます。 それに対して適応課題とは、組織に内在化された価値観や組織が価値を生み出すメカニズムに遡って変化させないと解決できない課...

組織が変わることは、私たちが思っている以上に難しいようです。 その根本的な理由は何でしょうか。 組織を変革するのが難しいのは、“運営が（そこそこ）うまくいっている” ことが真の原因です。 組織運営は、「インプット」を価値向上という「アウトプット」に変えるプロセスによって展開...

組織開発のコーナーでは、「高生産性企業へ転換のため」からスタートし、組織開発そのものを定義していないことに気づき、そもそも組織開発とは何かをお伝えします。 組織開発（OD : Organization Development）は、1950年代からアメリカを中心に発展してきた...

今回のシリーズでお伝えしたことをまとめる以下の通りです。 · 研修のゴールを教育効果測定のレベル３・４に設定する · V字モデルを活用して研修設計を行う · 研修テーマは参加者の最重要課題を題材とする · レベル１の測定で活用するアンケートを参加者の主体性発揮を促すスタイル...

ある小売業の課長と初級管理者全員に４年間にわたるマネジメント教育を行う機会をいただきました。 その際に、全員の研修報告書を読んでいました。 研修報告書の「上司コメント」の欄を読むと、８割ぐらいの管理職が“研修で学んだことを業務に生かしてください”と書いてありました。...

研修と職場実践につなげることは、世界の人材育成に関わる人の共通の思いのようです。 下記の表は、人材育成の世界最大のカンファレンスであるATDで5年前ぐらい前に紹介された「職場実践につなげる戦略マトリックス」です。 数字は、研修と職場実践を結びつけるために関わりの影響度を表し...

重要なことを行う必要性は誰でもわかっています。 いままで先送りしていたことを“研修を通じて実施する“と言われても、すぐには研修参加者の行動変容に結びつきません。 もうすでに諦め感が満載の状態になっているかもしれません。 そのために研修参加者へのマインドセットが重要です。...

研修効果を上げるポイントは、研修を参加者が自らの最重要課題を解決する場にすることです。 反対に行ってはいけないことは、参加者に余計な活動を強いることです。 仕事は、限られた時間で最大の成果を出すことであり、研修でムダをつくることはあってはならないことです。...

もうすでにお伝えしたとおり、教育効果を上げるための最大のポイントは、研修のゴールを教育効果測定のレベル3・4に設定することです。 教育効果測定にカークパトリック・モデルを適応するためには、研修設計もカークパトリック・モデルを活用して行う必要があります。...

今回は、カークパトリック・モデルの「レベル１：Reaction」について考えてみたいと思います。 レベル１の測定で最も活用されているのが研修アンケートです。 研修アンケートは一般的に、研修の役立ち度・開催時期や研修時間の評価・講師や教材の評価・会場等の環境評価などが行われま...

教育効果を上げるための最大のポイントは、研修のゴールを教育効果測定のレベル３・４に設定することです。 いままで企業内で行われてきたほとんどの研修のゴールは、レベル１・２でした。 レベル１・２で研修ゴールが設定されている場合、学習した知識・スキルを活用するかは研修参加者の判断...

前回述べた通り、研修効果を最大化にするためには、研修効果測定の世界標準にカークパトリック・モデルを活用して、研修のゴールをレベル４に設定することです。 今回は、カークパトリック・モデルについての理解を深めたいと思います。...

研修効果を最大化するためには、どうしたらいいでしょうか？ 研修効果を最大化にするためには、研修のゴールを研修効果測定のレベル４に設定することです。 研修効果測定の世界標準にカークパトリック・モデルがあります。 カークパトリック・モデルは、世界中のHRに関わる人が集う世界最大...